Juan-les-Pins (06) S’engager dans une nouvelle stratégie a eu des conséquences inattendues sur le quotidien de l’hôtel Belles Rives, d’un point de vue tarifaire mais surtout dans l’organisation et la gestion quotidienne de l’établissement.

Dans un contexte où la parité tarifaire a explosé en France, les établissements doivent plus que jamais adapter leurs prix pour rester attractifs aux yeux de leur clientèle et par rapport à leurs concurrents. À l’hôtel Belles Rives de Juan-les-Pins, un établissement de 43 chambres classé 5 étoiles, le choix radical de se passer d’un yield manager en interne a provoqué une remise en question globale de l’offre : au-delà d’une politique tarifaire, l’accueil et le marketing ont été totalement réévalués et adaptés aux clients de l’ère numérique.

“Lorsque notre yield manager a quitté l’établissement, nous avons profité de ce changement pour sous-traiter cette activité, commenteStéphane Vuillaume, directeur général du groupe Belles Rives. La société que nous avons choisi nous a proposé de réaliser un audit complet, avant de pouvoir mettre en place une politique tarifaire adaptée à nos clients en respectant l’identité du Belles Rives.”

Plus de réactivité

À l’heure de l’économie numérique, tout va plus vite, les algorithmes régissant le yield management, la concurrence, le e-commerce…“Nous devons adapter notre modèle économique, mais nous sommes un hôtel familial et nous ne pouvons pas investir dans des outils de yield performants. Le yield management sous-traité permet d’obtenir plus de réactivité. Ils ont plus de recul sur notre établissement, ont une vision des stratégies mises en oeuvre dans d’autres établissements, adaptent plus souvent leurs algorithmes…”, explique Stéphane Vuillaume. Rien que la veille concurrentielle occupe une grande partie du temps du yield manager en interne, s’il a pu identifier les véritables concurrents de l’établissement.

Connaître la concurrence pour mieux vendre

L’audit a débuté avec une analyse globale : visites de l’établissement et de toutes ses chambres, analyse et test de l’accueil et de la vente (physique, téléphonique, web) à toute heure (jour et nuit) sous forme de visite mystère. “L’une des premières actions a été de modifier le nom de certaines de nos catégories” : la junior suite est devenue la Family room, et l’impact sur les réservations a été immédiat. De plus,“L’analyse comparative a révélé des concurrents que nous ne soupçonnions pas”, reconnaît Stéphane Vuillaume.

L’objectif ultime de cet audit est de déterminer si l’hôtel est performant en termes de compétitivité mais aussi d’accueil et de service. La conversation avec le client doit être homogène, qu’il contacte l’hôtel le jour, la nuit, par e-mail ou par téléphone… Cet audit implique donc la direction dans son rôle de management, car il implique des changements organisationnels qu’il est essentiel d’expliquer à l’ensemble du personnel en contact avec le client. “Notre idée est d’alléger la procédure, à travers un protocole financier, technique et un standard d’accueil.”

“Ce changement représente un investissement lourd pour notre établissement, mais c’est à ce prix que nous pouvons faire évoluer notre coeur de métier, mieux connaître nos clients et adopter une stratégie globale plus performante”, conclut Stéphane Vuillaume.

L’audit se poursuit jusqu’en janvier pour affiner la nouvelle stratégie de l’établissement.

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