C’est au travers de la composition de votre offre, c’est-à-dire, de votre produit, votre prix, et votre localisation (distribution) que vous allez développer votre stratégie de différenciation. Elle sera votre réponse à son projet, et plus cette réponse lui apparaîtra comme une solution, plus il sera susceptible de vous choisir.
Le projet du client
On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite d’une enveloppe budgétaire allouée. Il recouvre quatre notions importantes :
1. Un ensemble finalisé (terminé) d’activités et d’actions. Cet ensemble englobe à la fois le processus de recherche d’informations et de décision du client.
2. La référence à la satisfaction d’un besoin. La recherche de satisfaction d’un besoin est la base de toutes démarches marketing.
3. Dans des délais fixés. La notion de délais est ici capitale puisqu’elle installe la notion de période autant pour la réservation que pour la réalisation.
4. Dans la limite budgétaire. La démarche et le choix du client se font toujours dans le cadre d’un budget que le client s’autorise.
La construction d’un produit
Un produit se présente sous la forme d’un système formé autour d’un service de base par des services annexes, des services périphériques, et un processus de servuction.
Le service de base correspond à la vocation de l’entreprise, il satisfait le besoin principal du client. On dit qu’il est à l’origine du contact client-prestataire. Pour un hôtelier, il s’agit de l’hébergement.
Les services annexes accompagnent le service de base soit pour faciliter sa réalisation (services facilitateurs : restauration, room service, parking)soit pour valoriser et se différencier des concurrents (services différenciateurs : spa, réservation de billets, offre de baby-sitting…). Les services différenciateurs ont, avec le temps, tendance à devenir des les services facilitateurs. Par exemple, la télévision câblée, le film à la demande ou la piscine sont devenus des services relativement communs dans les hôtels. Le sauna ou la salle fitness sont en train de prendre le même chemin.
Les services périphériques permettent à l’hôtelier de résoudre les problèmes du client qui l’empêchent de consommer le produit proposé. On peut citer comme exemple la navette pour les hôtels situés à proximité d’un aéroport. S’ils ne proposaient pas ce service de transport, les clients ne pourraient arriver à leur établissement car les taxis ne les chargeraient pas pour une course aussi courte. Citons également les solutions de garderie pour enfants, le service voiturier pour un restaurant, etc. Ces services ont pour objectif de fidéliser la clientèle.
Rappelons que la satisfaction du client est liée à la qualité de la prestation globale et que la maîtrise de toutes les prestations est indispensable.
La construction d’un produit
Le processus de servuction est l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaires à la réalisation du service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés à l’avance.
La fabrication du service
Le client est impliqué dans la production du service, sa présence est primordiale. Pas de client, pas de servuction. C’est le dosage de sa participation à son propre service qui va permettre d’en faire un élément différenciant.
Le support physique est l’aménagement intérieur des lieux, du mobilier et du matériel nécessaires à la production du service. Par extension, il s’agira également de la température des locaux, du niveau sonore, de la propreté, du rangement et de l’état général etc. La rénovation du support physique est un élément pris en compte dans un plan marketing destiné à repositionner, relancer ou maintenir l’activité d’un établissement.
Le personnel en contact. Il s’agit des employés qui sont en relation directe avec la clientèle. Il représente l’entreprise auprès des clients, et son rôle est à la fois commercial (vente) et technique (compétences métier). Le personnel en contact joue également un rôle primordial d’arbitre entre les intérêts de l’entreprise et ceux du client. Ne pas surveiller et prendre en compte les difficultés rencontrées par celui-ci peut conduire à une démobilisation et, de ce fait, à des déboires et à des actes d’incivilité de la part des clients.
Le service est l’objectif du système, son résultat : réserver une place d’avion, organiser un voyage, se reposer, se détendre, travailler etc.
Politique de prix et stratégie
Définir une politique, c’est fixer les objectifs que vous voulez atteindre dans un délai déterminé. Ils peuvent être quantitatifs (niveau de chiffre d’affaires, de rentabilité, parts de marché…) ou qualitatifs (image de votre enseigne, niveau de qualité…). La stratégie consiste à concevoir et mettre en œuvre des plans d’action en déployant des ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs
Par exemple, si un hôtelier décide de rentrer sur un nouveau marché (autocaristes, séminaires…), il va devoir fixer un objectif pour la première année en termes de part de marché ou de chiffre d’affaires. Il devra ensuite préciser sa stratégie en fixant les moyens nécessaires : humains, techniques, financiers, commerciaux et, enfin, dresser un plan marketing qui répondra aux questions traditionnelles : qui toucher ? Comment ? Pour vendre quoi ? À quel prix et avec quelle promesse ?
Votre politique de prix est un élément important de votre différenciation. Elle doit être cohérente avec votre produit, votre image et vos objectifs de rentabilité. Votre politique doit prendre en compte chaque offre que vous proposez et fixer des objectifs différents car le marché et la concurrence ne sont pas identiques sur chacun. Pour la fixer, il faut commencer par analyser celle des hôtels concurrents dans votre univers. La technique la plus simple consiste à reproduire, dans un premier temps à partir de leur site internet, un graphique permettant de lire les prix de chacun sans tenir compte de leur classement.
Les objectifs de politique étant spécifiques à chaque cas, nous aborderons plutôt les stratégies disponibles. On constate sur ce graphique qu’il y a généralement trois stratégies tarifaires possibles :
S1 = le moins cher du marché. Cette stratégie est également appelée stratégie de pénétration d’un marché. Si on ne possède pas d’avantage concurrentiel fort, on peut se faire connaître des acteurs (clients et prescripteurs) par une politique de prix agressive. Cette stratégie est généralement temporaire car elle ne permet pas de dégager des marges suffisantes, et elle est toujours à la merci d’un concurrent pratiquant des tarifs moins chers que les vôtres.
S2 = Le même prix que la majorité du marché. Cette stratégie permet de ne pas déclencher un blocage sur le prix de la part d’un client potentiel et de mettre en avant des services différenciateurs que l’on est seul à proposer dans son offre. On peut aussi choisir cette stratégie lorsqu’on veut mettre en avant un positionnement du type ‘plus pour le même prix’.
S3 = Le plus cher du marché. Cette stratégie permet à un établissement disposant d’avantages concurrentiels forts, et donc recherchés par les clients potentiels (proximité de la mer, du palais des congrès, d’un site touristique…), d’en tirer le profit maximum.
La stratégie tarifaire des concurrents étant connue, il faut maintenant fixer votre prix de vente à partir de la demande, de la concurrence, de la qualité voulue et des coûts.
Critères de formation de votre prix de vente
La demande : ‘Combien le client est-il prêt à payer une prestation déterminée ?’, ‘En dessous de quel prix estime-t-il qu’une prestation ne peut pas être de qualité ?’ Ces deux questions essentielles sont du ressort de la perception du client.
Le prix psychologique : c’est le prix accepté par le plus grand nombre de clients. Il dépend tout à la fois des attributs du produit qui ont retenu l’attention des clients (ou des prospects) ainsi que de leur perception du niveau de qualité. Connaître le prix psychologique est également indispensable pour évaluer l’élasticité du prix par rapport à la demande. On pourra ainsi vérifier la résistance ou la baisse de la demande à une augmentation du prix des chambres et, à l’opposé, l’augmentation de la demande à une baisse du prix.
La concurrence : grâce à internet, il est possible d’intégrer les avis des consommateurs, traduits par des notes, sur votre concurrence. Un niveau de prix pratiqué doit procurer en retour une satisfaction maximum des clients. Si ce n’est pas le cas, en raison par exemple d’une prestation mal réalisée, il faut savoir pondérer l’importance de ce prix dans votre appréciation.
La qualité voulue : il faut être capable de définir, pour pouvoir le communiquer à ses clients, le niveau de qualité que vous voulez proposer à vos clients. Attention ! Fixer des limites à son niveau de qualité ne signifie pas que l’on va négliger certaines attentes du client mais que l’on va y répondre d’une manière différente. Par exemple, pour un hôtel sans restaurant, offrir un room service ou une offre de plats en distribution automatique.
Les coûts : arrêtez-vous à l’analyse des coûts directs facilement repérables pour dégager une marge de contribution au résultat global par offre.
Pour vous différencier de la concurrence, vous pouvez jouer sur le produit : sa composition, son prix, et avec la promesse que transmet votre communication sur la perception et l’image du client. L’ensemble de ces moyens permettent de bâtir une stratégie.
Source : Se différencier de ses concurrents
