#Coronavirus : management de crise : faites corps avec vos salariés et faites tout pour maintenir une quelconque activité

© GettyImages Maintenez l'activité, même réduite, et profitez-en pour initier vos clients – en livraison ou à emporter – à la cuisine vitalité, importante pour renforcer les défenses immunitaires.unitaires.

Responsabilisez vos salariés pour éviter des remontés de problèmes superficiels et pour enchaîner les décisions. Informez-les et cherchez des solutions ensemble. Maintenez une quelconque activité pour générer une dynamique positive et préparer l’après-crise.

Vos salariés perçoivent votre état d’esprit, votre optimisme et votre combativité. C’est communicatif. Ensuite, ils perçoivent que vous les prenez au sérieux, que vous comptez sur eux et que vous leur faites confiance pour s’en sortir ensemble. Donc informez-les des nouvelles commerciales et financières : les bonnes comme les mauvaises, voire les affreuses. Réunissez-les virtuellement pour chercher des solutions. Plus votre organisation est fondée sur la confiance et la responsabilité, plus vos équipes vont être capables de faire preuve de créativité, de réactivité et donc de vous dégager du temps pour penser le futur. Éliminez toute remontée de problèmes qui peuvent être résolus sur le terrain par vos salariés eux-mêmes. C’est le principe de la subsidiarité : vos équipes n’attendent pas après vous et les décisions et les actions s’enchaînent.

Ensuite, essayez par tous les moyens de maintenir une activité, aussi réduite soit-elle. Le repos forcé pour vos équipes est mauvais car la paralysie et l’anxiété s’installent. Par ailleurs, comme les sportifs, vos équipes ont besoin d’exercice pour rester en forme. Alors, trouvez avec eux des activités. Cela génère de l’optimisme et leur permet de continuer à faire leur métier, à agir dans leur lieu d’activité et de les préparer à la sortie de crise. Une fois la crise passée, les équipes seront mobilisées et fières de ce qu’elles auront accompli. Voici quelques idées qui n’ont pas forcément valeur de bonnes pratiques mais qui illustrent l’état d’esprit recherché pour insuffler une dynamique.

Dans un restaurant, vos serveurs, qui sont vos commerciaux peuvent appeler tous vos clients dont vous avez le numéro de téléphone (utilisés pour les réservations). Ils peuvent communiquer sur vos réseaux. Ils peuvent appeler les structures qui n’ont pas fermé et qui seront contentes que vous les dépanniez (hôpitaux, entrepôts, agences bancaires… dont les salariés avaient peut-être l’habitude de déjeuner chez vous). Ils peuvent mettre en place la vente sur une plate-forme de livraison. Vos cuisiniers peuvent proposer des plats adaptés à la crise sanitaire (qui respectent les règles de la cuisine vitalité dont la finalité est de renforcer la vitalité et les défenses immunitaires). Vos plateaux-repas peuvent contenir un petit cadeau comme un yaourt nature riche en vitamine D ou un fruit, les deux renforçant notre système immunitaire. Des petites attentions auxquelles vos clients seront sensibles. Vos serveurs peuvent préparer une note sur la cuisine vitalité, bio et sur l’importance de bien se nourrir (en temps normal et particulièrement en ce moment) que vous joindrez à votre livraison. Bref, profitez-en pour communiquer sur votre expertise : qualité gustative mais aussi nutritive des produits, sur votre démarche durable (bio, locavore…) et bien sûr l’hygiène.

N’oubliez pas qu’un serveur peut être le ‘gardien’ qui veille au respect de l’hygiène de toute l’équipe. Le restaurant est acteur du mouvement pour bien manger et bien cuisiner dont l’importance devient flagrante en pleine crise sanitaire. D’une part, vos clients vont remarquer l’importance que vous leur accordez. D’autre part, ces actions permettent de garder le lien avec une activité commerciale et de production et génèrent une dynamique salutaire, même si elle est très réduite, avec quelques services dans la semaine et un petit nombre de clients. Dire ‘On reste ouvert’ leur fait du bien ainsi qu’à vos équipes.

Source : #Coronavirus : management de crise : faites corps avec vos salariés et faites tout pour maintenir une quelconque activité

Médias sociaux et management

Les réseaux sociaux sont devenus de formidables plateformes de communication pour les marques mais peuvent également faire et défaire des réputations. Vos employés doivent être particulièrement attentifs à l’utilisation qu’ils en font, s’agissant de votre établissement.

Pour responsabiliser vos employés et limiter la tentation de vous décrédibiliser sur le web, vous pouvez leur faire signer une charte d’utilisation des médias sociaux. Davantage symbolique et pédagogique qu’à réelle valeur juridique, celle-ci les engage dans leur comportement et leurs discours à l’égard de votre établissement.
Sur le lieu de travail, vous pouvez réglementer l’accès aux médias sociaux, mais également le contenu qui y est publié. Le problème majeur réside dans leur utilisation à caractère privé. Dès lors que votre employé utilise, en dehors de ses heures de travail, son compte personnel pour parler de la société, il est plus délicat d’en réglementer l’usage. En revanche, leur liberté d’expression est bornée par la nature et la teneur de leurs propos, dès lors que les publications sont publiques. Des propos diffamants, dénigrants et/ou injurieux ou des propos violant la confidentialité opposable à vos employés sont donc sanctionnables.

► Exemple de charte d’utilisation dans un hôtel

– Les réseaux sociaux, sites collaboratifs, blogs personnels et autres médias sont une formidable opportunité pour rayonner au-delà de nos murs et pour améliorer notre organisation et notre offre quotidiennement.
– La plupart des médias sociaux sont accessibles et transparents, et la frontière entre données privées et publiques y est ténue. Malgré les possibles réglages de confidentialité, la diffusion de vos contenus par vos cercles de relations peut rendre vos contenus rapidement publics. Ainsi, tout ce que vous publiez vous engage personnellement et peut être accessible à vos amis, votre famille, mais aussi vos collaborateurs et vos/nos clients.
– Ce guide entre en application dès lors que vos contributions peuvent avoir un impact direct ou indirect sur la réputation de l’hôtel.
– Avant toute publication, soyez certain de ne pas avoir de doute quant aux conséquences du message. En cas de doute, ne publiez pas votre message.

• Responsabilité personnelle

– Chacune de vos prises de position et partages de contenu vous engage personnellement. Participer à une conversation implique l’utilisation de la première personne du singulier. Vous ne devez pas vous exprimer au nom de l’établissement, sauf autorisation préalable.
– Seules les personnes autorisées préalablement peuvent se présenter comme représentant officiel de l’établissement. Seules ces personnes pourront utiliser le logo de l’hôtel en ligne. Si vous souhaitez être ambassadeur de notre établissement, veuillez contacter votre collaborateur du service marketing et/ou communication de l’hôtel. Vous ne devez en aucun cas vous exprimer auprès de la presse au nom de l’hôtel. Si vous êtes contacté par un journaliste, confiez-lui les coordonnées de l’établissement.
– Si vous gérez un site ou blog ou que vous associez l’hôtel dans vos descriptifs de profil de réseaux sociaux, veillez à insérer la mention “mes opinions n’engagent que moi et n’impliquent pas l’hôtel”. Si vous intervenez dans une discussion qui touche l’hôtel, soyez transparent et déclinez vos nom et fonction dans l’établissement.
– Dans le respect de la loi en vigueur, l’hôtel peut surveiller les plateformes collaboratives et les réseaux sociaux. La direction se réserve le droit de prendre des mesures visant à préserver la réputation de l’hôtel et à se protéger de toute utilisation abusive des médias sociaux pouvant nuire à sa réputation.

• Recommandations de comportement en ligne

– Nous attendons de nos collaborateurs une conduite irréprochable sur leur lieu de travail physique et nous vous recommandons une conduite respectueuse dans votre comportement en ligne. En vous exprimant sur l’hôtel, vous en devenez les premiers ambassadeurs. Aussi, vos discussions en ligne sont un support pour valoriser votre savoir-faire et enrichir les échanges que vous pouvez avoir avec vos cercles et avec nos clients. Vous pouvez aussi exprimer auprès de candidats potentiels votre satisfaction sur votre environnement de travail.
– En vous exprimant au sujet de l’hôtel, il est essentiel que vous soigniez votre expression, en limitant le recours à des abréviations ou en évitant les erreurs de langage. Évitez d’envenimer un conflit. Si un client ou toute autre personne s’exprime négativement et que vous êtes tenté de répondre, référez-en au service marketing, mais ne prenez pas en main la gestion de conflit de l’établissement.
– Dans cette lignée, soyez respectueux de la concurrence et évitez d’émettre des avis concernant les concurrents de l’hôtel.
– Dès lors que votre profil ou votre publication est public, gardez une ligne de conduite empreinte de respect et de courtoisie. N’ayant pas en ligne un comportement qui ne serait pas toléré sur votre lieu de travail.

• Confidentialité

– Vous devez respecter un devoir de réserve et de confidentialité quant aux données des clients, fournisseurs et collaborateurs de l’hôtel. Les photos prises dans le cadre du travail sont soumises à autorisation de publication, notamment dès lors que des collaborateurs sont présents sur la photo.

Source : Médias sociaux et management

Formation Management : Leadership & Communication le 31 octobre

Management : Leadership & Communication, le 31 Octobre 2019

L’efficacité du personnel est souvent le reflet du manager qui l’encadre.
Un dicton dit : on ne quitte jamais une entreprise, mais on quitte son manager…

Le capital humain est une ressource délicate qu’il ne faut pas négliger pour une bonne rentabilité de l’entreprise.
Les principaux facteurs de réussite du management des équipes sont la communication et l’implication dans un projet.

Instaurer une culture d’entreprise propice au plaisir et à la solidification des liens entre employés et cadres demeure un impératif pour conserver ses employés.

Créer une ambiance générale qui fera ressentir qu’il existe quelque chose de spécial dans l’entreprise pour les motiver à rester et intégrer quelques programmes de reconnaissance sont des moyens sûrs afin d’assurer le développement des talents.

Le monde du travail évolue en permanence, savoir se remettre en cause en adaptant notre management est une qualité obligatoire pour rester dans le peloton de tête.

Vous cherchez des solutions pour améliorer vos techniques de management?
Découvrez notre formation :

Originally posted 2019-10-18 10:20:43.

Animer un briefing dynamique

Outil de management ayant fait ses preuves, le briefing permet de faire passer ses consignes et attentes auprès des équipes. S’il est bien réalisé et mené dans un esprit d’ouverture et de dialogue, il est également un outil de motivation et un moyen d’obtenir un retour de la part de ses équipes.

► Pourquoi faire un briefing ?

  • Le briefing est l’un des meilleurs outils de mobilisation de l’équipe au quotidien. En partageant vos informations et vos connaissances, vous dynamisez votre équipe, et vous l’incitez également à faire part de ses connaissances, notamment auprès des nouveaux salariés, des extras, des stagiaires ou des apprentis.
  • Un briefing vous fait gagner du temps dès lors que votre équipe compte trois personnes. En effet, c’est à partir de ce nombre que passer des consignes individuellement devient fatigant.
  • Le briefing est l’une des rares situations d’animation collective où vous pourrez montrer votre talent de leader. Si vous y renoncez, vous passerez à côté de certains avantages tels que le gain de temps, l’efficacité, le développement des attitudes d’écoute.

→ Exemples vécus

Aurélien, responsable d’une pizzeria : “Dès que j’arrête d’organiser le briefing, la vigilance de l’équipe baisse et j’ai des clients qui font des réclamations.”

Alexandre, responsable d’une belle brasserie en province : “Je pilote mieux mon équipe. Les employés comprennent mieux ce que j’attends de chacun. Je traite régulièrement un point de procédure en plus des réservations du jour et des suggestions. L’équipe est plus efficace, et surtout plus régulière.”

Pour Laurent, directeur d’exploitation de deux restaurants, lors d’un changement de poste ou d’entreprise, “la première chose à inscrire au plan de formation, c’est la méthode pour conduire le briefing”.

Jean Pierre, directeur d’exploitation de dix restaurants : “Le briefing pour toute l’équipe à 11 h 45 permet à tous – même ceux qui prennent leur service à 12 h 30 – de recevoir les mêmes informations. Nous avons gagné en régularité de prestations, en nombre de clients et en ticket moyen.”

 

► Améliorer les ventes et la qualité

Jour après jour, vos équipes s’adaptent à un nouvel environnement de travail : profil des clients, contenu de l’offre, plats à la carte, vin de la semaine…

Le briefing permet de conseiller l’équipe sur la manière de mettre en valeur les produits, de fixer des objectifs de vente et de définir ensemble comment les atteindre. Court, le briefing reste un espace de dialogue.

→ Exemple

Une crêperie, au centre d’une ville moyenne de province, 140 personnes en place assise par jour (+ vente à emporter) : des points précis de vente ont été abordés, tels que la suppression de l’usage du mot apéritif, remplacé par boisson. Les responsables ont régulièrement sensibilisé les équipes, et les ventes d’apéritifs alcoolisés et non alcoolisés ont progressé de 20 %. Un élément de fierté pour l’équipe de service.

► Toutes les entreprises de restauration son concernées

Quelle que soit la gamme de restauration, vous visez à respecter des normes de qualité qui y correspondent.

Que l’entreprise soit familiale ou de chaîne, le briefing est un outil relevant de pratiques opérationnelles des ressources humaines.

Vente à emporter, sandwicherie, cafétéria, restauration plus conventionnelle : votre activité accueille des personnels qui ne sont pas forcément diplômés en restauration, ou qui ont besoin de recevoir une formation complémentaire à vos méthodes de travail. Le briefing est l’un des outils de formation permanente relevant de la responsabilité du chef d’équipe ou du dirigeant.

► Scénarisez votre briefing

  • Donnez la possibilité à vos collaborateurs de prendre des notes pendant le briefing, ils retiendront mieux les points importants.
  • Au lieu d’expliquer toujours la même chose, faites participer vos équipes en leur posant des questions sur ce qu’ils savent et ce qu’ils sont censés savoir.
  • Innovez dans votre communication, modifiez régulièrement les scénarios, vous relancerez l’intérêt.
  • En fin de briefing, prenez le temps de poser de bonnes questions pour savoir ce qui reste des consignes qui viennent d’être données.
  • Mettez en place un suivi des connaissances de ce que vos équipes ont appris lors du briefing, d’une façon agréable. Évitez de recréer une ambiance de banc d’école…

► Le contenu avec l’aide-mémoire QUOTIDIEN

  • Quantité des informations : précises et limitées, elles sont comprises par tous. Ex : le plat du jour, le vin du mois, l’accueil d’un groupe… ;
  • Utile pour eux, pour les clients, pour l’entreprise : se concentrer sur ce qui sera utile aux collaborateurs (efficacité dans leur travail), pour les clients (confort, respect des temps), intéressant pour l’entreprise (l’un des produits réalisant la meilleure marge) ;
  • Organisation spécifique au service : se focaliser sur ce qui sera applicable dans le service du jour ;
  • Temps maîtrisé : formateur dans la démarche, le responsable du briefing connaît le temps nécessaire à l’assimilation des informations par ses collaborateurs ;
  • Initiative : le briefing facilite l’initiative individuelle dans une organisation prévue pour une équipe. À chacun sa démarche de mise en valeur d’un produit tant qu’il s’agit d’une démarche commerciale reconnue ;
  • Désir de progresser : cultiver un bon climat dans les échanges, pour que chacun ait envie de progresser : le collaborateur, le responsable, l’entreprise ;
  • Innovation : l’animateur du briefing sait renouveler son scénario pour maintenir l’intérêt de son auditoire ;
  • En 8 points : les 8 points clés qui font un briefing réussi : ayez en tête la façon dont vous allez le commencer et comment vous le terminerez ;
  • Ne vous trompez pas de sujet : le briefing quotidien est une action de coaching d’équipe, pas une opération de censure.

► Pas de briefing, sans débriefing…

Alors que le briefing est une descente d’information du responsable vers les opérationnels de l’équipe, le débriefing est une remontée d’information des opérationnels vers le responsable. Le débriefing est efficace pour connaître les difficultés rencontrées concrètement au cours du service et vous permettra de les corriger.

Exemple : un mot du menu a suscité la même question de la part de plusieurs clients, un serveur n’a pas su expliquer un terme nouveau, il y a eu une difficulté de coordinations entre salle et cuisine…

→ Comment et quand faire le débriefing ?

  • À la fin du service, glisser un mot, individuellement, à chacun avant son départ ;
  • Le lendemain, juste avant le briefing ;
  • Après un changement de carte ou une grosse modification de l’organisation, à la fin du service, deux ou trois fois dans la semaine ;

• En début de saison, à l’arrivée du gros des troupes, à la fin de chaque service, organiser une réunion vous permettra d’affiner la mise en route. Avec persévérance, faites-le tous les jours, pendant deux semaines.

Source : Animer un briefing dynamique

Formation Management : Leadership & Communication, le 04 Mai 2019

FORMATION Management : Leadership & Communication, le 04 Mai 2019

L’efficacité du personnel est souvent le reflet du manager qui l’encadre.
Un dicton dit : on ne quitte jamais une entreprise, mais on quitte son manager…

Le capital humain est une ressource délicate qu’il ne faut pas négliger pour une bonne rentabilité de l’entreprise.
Les principaux facteurs de réussite du management des équipes sont la communication et l’implication dans un projet.

Instaurer une culture d’entreprise propice au plaisir et à la solidification des liens entre employés et cadres demeure un impératif pour conserver ses employés.

Créer une ambiance générale qui fera ressentir qu’il existe quelque chose de spécial dans l’entreprise pour les motiver à rester et intégrer quelques programmes de reconnaissance sont des moyens sûrs afin d’assurer le développement des talents.

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Connaître vos collaborateurs : les millennials

Les jeunes nés entre 1980 et 2000 (communément appelés millennials ou génération Y), ont un comportement qui échappe bien souvent à leurs aînés. Pour limiter un trop fort turnover, il est indispensable de comprendre leurs motivations.

Pour impliquer vos jeunes collaborateurs, faites-les participer à l’analyse de problèmes et à la recherche de solutions.

La majorité des actifs dans la restauration sont nés entre 1980 et 1995. Ils font donc partie de cette génération que les sociologues ont baptisée Y ou millennials. Ces jeunes ont grandi au milieu des nouvelles technologies, dans une culture de l’immédiateté, et ont des difficultés à accepter un management trop directif au sein de l’entreprise. Voici quelques situations couramment observées et des propositions de solutions.

► Un zapping continuel

Par zapping, il faut entendre le passage rapide d’une idée à une autre, la gestion de plusieurs sujets en même temps. De fait, ces jeunes se contentent de données superficielles, sans aller au fond des choses.

  • Solutions

– Développer l’accompagnement, le tutorat, animer des briefings très interactifs, incluant des micro-formations sur des bases du métier ;

– donner des consignes claires et simples ;

– faciliter l’accès à l’information (tablette contenant les procédures, par exemple)

– inciter à utiliser les personnes qualifiés comme ressources ;

– faire un suivi sur le terrain.

► L’importance de l’instant présent

Les informations diffusées par les médias et les réseaux sociaux sont souvent pessimistes. Les millennials veulent donc profiter au maximum de l’instant présent. De plus, ces jeunes écoutent peu les personnes expérimentées, qui pourraient leur expliquer que les plus belles réussites se produisent dans les périodes difficiles.

  • Solutions

– Ne pas leur parler de votre propre réussite, vous n’êtes peut-être pas la personne à laquelle ils veulent ressembler ;

– vous gérez une équipe qui s’occupe d’une clientèle présente à l’instant T dans l’entreprise. Lorsque vous partagez leur travail, concentrez-vous, comme eux, sur le présent. Vous aurez toujours le temps, en d’autres lieux et avec vos responsables, de vous projeter.

► Une constante décontraction

Ces jeunes trouvent souvent que leurs responsables prennent trop au sérieux les situations difficiles, alors qu’ils ne se sentent pas concernés par les problèmes des manageurs ou de l’entreprise. En revanche, pour eux, le jeu est source de performance.

  • Solutions

– Trouver des arguments qui les impliquent : plutôt que de parler du maintien du ticket moyen, favoriser le challenge entre eux, en présentant l’objectif à atteindre comme un jeu ;

– veiller constamment à ce que les tenues vestimentaires soient respectées. Vos collaborateurs sont comme des acteurs qui doivent intégrer, au restaurant, un comportement et des messages adéquats.

► Une franchise déconcertante

L’habitude est prise sur les réseaux sociaux, où l’on parle sans détour. Ces jeunes ont également appris à exprimer clairement leurs attentes.

  • Solutions

– Quand ils vous demandent le pourquoi d’une situation, expliquez-leur comment l’entreprise a pris cette décision, afin de leur donner les clés pour comprendre ;

– soyez clair dans une négociation d’embauche : définissez ensemble et dans le détail le contenu du contrat. Ensuite, chacun applique les règles fixées dans la négociation.

► Peu d’efforts de mémorisation

Toutes les informations étant disponibles à tout moment sur internet, il leur semble inutile de les mémoriser.

  • Solutions

– Dans les échanges, favoriser la reformulation pour être sûr que le collaborateur a retenu l’information.

► De nombreuses questions

L’accès direct à l’information rend les millennials moins crédules. Vous ne pouvez pas raconter n’importe quoi ou juste dire : “Fais cela et tais-toi.” Poser des questions devient un réflexe, un comportement. L’instantanéité est dans leur quotidien, ils veulent des réponses immédiates.

  • Solutions

– Lorsqu’il y a peu d’activité, expliquez les raisons des consignes que vous donnez ;

– pendant le rush, dites-leur : “Fais ce que je te demande et je t’expliquerai pourquoi à un moment plus calme.”

► Un manque de confiance dans les systèmes établis

Les millennials ont tendance à ne pas reconnaître l’autorité par le titre, la fonction de leur hiérarchie. Ces salariés sont souvent allergiques à l’ordre établi.

  • Solutions

– Trouver des occasions pour les faire participer à l’analyse de problèmes et à la recherche de solutions ;

– ne pas faire valoir son titre hiérarchique pour s’affirmer ;

– démontrer la compétence par l’action ;

– savoir mobiliser en qualité de leader ;

– développer le profil qui est en vous, celui qui donne du sens au travail ;

– développer le charisme dans le travail, la rigueur.

► Le besoin de liant

Bien qu’ils aient accès à de nombreux amis sur les réseaux sociaux, le para-verbal n’est pas utilisé. Or, dans les relations, l’écrit est important, mais le para-verbal occupe 90 % du contenu du message. Apparaît un important besoin de lien direct et de prise de parole, y compris dans le domaine personnel, et une tendance à rejeter les profils qui ne leur ressemblent pas a priori. Pourtant, ces jeunes se reconnaissent plus dans le profil d’un chef qui donne du sens au travail que dans l’enseigne proprement dite, même si les valeurs de l’entreprise sont indispensables comme points de repères.

  • Solutions

– Intégrer plus d’humanité dans les contacts ;

– S’intéresser à leurs centres d’intérêt et à ce qui est important pour eux, sans se détourner des objectifs de votre mission et de ceux de l’entreprise.

Source : Connaître vos collaborateurs : les millennials

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Comment aborder la Qualité de Vie au Travail

Nouvelle philosophie pour l’entreprise, la QVT englobe de nombreux aspects. Le Medef souligne l’importance du sujet, quelle que soit la taille de l’entreprise.

La Qualité de Vie au Travail (QVT) devient un enjeu majeur pour l’entreprise et cela ne concerne pas uniquement les grands groupes. Loin de là. Parce qu’elle instaure notamment un climat de confiance, la QVT est « décisive pour booster la motivation » des équipes. Ce constat ressort des travaux effectués par le Medef et dont les résultats sont réunis dans le Guide Introduction à la Qualité de Vie au Travail présenté par Armelle Carminati, présidente de de la commission Innovation sociale et managériale du Medef. « Il s’agit, explique-t-elle, d’aider les chefs d’entreprises à découvrir le sujet, à approfondir leurs connaissances pour leur entreprise et leurs collaborateurs. Il apparaît parfois compliqué de définir cette nouvelle philosophie pour l’entreprise, de ne pas se perdre dans l’ensemble des initiatives existatntes et de faire le lien avec les démarches et obligations adjacentes (égalité, prévention des risques psychosociaux, évaluation des risques professionnels, etc). Car elle englobe les conditions, l’environnement et les relations de travail, la conciliation des temps, la reconnaissance du travail effectué, le climat social, l’égalité professionnelle, la rémunération, le partage de la valeur ajoutée de l’entreprise, etc… » et repose sur de bonnes pratiques managériales. Elle ne doit surtout pas « être vue comme une perte de temps ou une contrainte. Elle est un levier qui permet d’améliorer la performance globale de son entreprise ». C’est un principe de cause à effet. En revanche  « il n’existe pas de solution universelles pour travailler sur la QVT » qui se construit en fonction de chaque situation et avec les parties prenantes.

Qu’en pensent les salariés ?

Selon une enquête réalisée par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) auprès de salariés, 64% des répondants estiment que le mot qui caractérise le mieux la Qualité de Vie au Travail (QVT) est le respect, 58% que c’est la reconnaissance, 46% l’épanouissement et 40% la motivation. Et 96% des répondants estiment qu’il existe un lieu assez fort ou très fort entre la QVT et la motivation, les relations dans l’entreprise et la qualité du travail effectué, 95% avec la santé et 91% avec la productivité.

Les bons réflexes managers :

  • Offrir la possibilité à chacun de ses collaborateurs de s’épanouir et de se réaliser dans son -travail. Cela passe entre autres par une relation de confiance et des feedbacks réguliers.
  • Permettre à ses collaborateurs de se challenger, d’acquérir de nouvelles compétences et de se former de manière régulière.
  • Se montrer transparent avec ses équipes pour instaurer une relation de confiance.
  • Valoriser la performance collective de ses équipes afin de rendre l’organisation du travail plus motivante.
  • Analyser les conditions de travail de ses collaborateurs de manière régulière.
Source : Comment aborder la Qualité de Vie au Travail

Formation du 28/29 Juin : Mieux se connaître pour mieux manager

Manager ne consiste pas seulement à donner des ordres, c’est tenir compte du potentiel humain sous sa responsabilité, c’est en prendre soin. L’humain n’est-il pas le fondement de toute entreprise ?

Force nous est de constater qu’un management bienveillant offre beaucoup plus de résultats : plus grande efficacité des équipes, gestion du stress, turn-over quasi nul, gestion des dangers psycho-sociaux, harmonie sociale et professionnelle, stabilité.

Un bon manager est une personne responsable qui a conscience que ses propres comportements influents sur le comportement de ses collaborateurs. Si ses comportements sont positifs, l’équipe sera positive et efficace. Si les comportements sont négatifs, l’équipe sera stressée et n’obtiendra que des résultats médiocres…

Une entreprise a besoin d’être performante, elle ne peut pas se contenter de médiocrité !

Cette formation sera diligentée par un psychothérapeute spécialiste des comportements en entreprise, ancien directeur et manager. Il saura vous aider à résoudre les problématiques que vous rencontrez au quotidien.

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Management des équipes : repérer les sources de motivation

Quand un nouveau collaborateur arrive au sein de l’entreprise, les responsables et chefs d’équipe doivent l’accompagner sur le chemin de l’autonomie et trouver ses motivations.

• Angle 1 : le chemin de l’autonomie 

Un nouveau collaborateur prend un poste dans un environnement humain (collègues de travail, responsables, clients) inconnu. Qu’il soit expérimenté ou non, son parcours vers l’autonomie n’est pas direct. Il passera par plusieurs états plus ou moins longs. Cette théorie est développée par Stephen Covey, dans Les 7 habitudes des gens efficaces.

1° La dépendance : les yeux grands ouverts ou en partie hermétique à ce qui se passe autour de lui, le collaborateur est en phase d’observation. Les premières tâches confiées sont exécutées avec plus ou moins d’adresse. Le collaborateur exprime difficilement des sentiments de satisfaction du travail accompli. Il est dépendant de son environnement. Il doit faire le tri parmi une masse d’information, dont certaines peuvent paraître contradictoires. À cette étape, son objectif est de devenir indépendant.

2° L’indépendance : l’acceptation des autres membres de l’équipe est faite, les prestations de l’entreprise assimilées, les repères avec la clientèle pris… Le collaborateur vise maintenant l’indépendance dans son travail. Selon sa personnalité, il affirme l’avoir obtenue, même si aux yeux du responsable il reste de multiples détails à revoir. Le collaborateur rentre chez lui et affirme avec aplomb ses certitudes, son bien-être acquis par l’acquisition d’automatismes de travail.

3° L’interdépendance : briefings et débriefings se succèdent, les échanges sont fructueux, le responsable constate que son collaborateur prend en compte les mille et un détails qui font la qualité de la prestation. Il tient compte du contexte de l’instant pour réguler son travail. Il est devenu interdépendant de son environnement, le responsable dira qu’il est autonome dans son travail et tire le meilleur profit de son environnement.

La progression dans le cycle se fera en fonction du degré de motivation du collaborateur et de la capacité du responsable à repérer les freins à l’intégration, sans oublier les expériences et les références acquises avant d’arriver dans l’entreprise.

Le cycle se répétera autant de fois que les changements importants se produiront dans l’exercice de son poste (changement de saisons, changements d’un élément moteur dans l’entreprise, surcroît d’activité, baisse inhabituelle de fréquentation, réprimandes sévères ou avertissement disciplinaire). Faut-il pour autant s’en passer si c’est justifié ? Non, sinon c’est la porte ouverte au laisser-aller.

• Angle 2 : la hiérarchie des besoins 

Aussi connue sous le nom de théorie de Maslowcette approche repose sur une représentation pyramidale des besoins dans le domaine de la relation au travail. Pour exprimer un besoin de niveau 2, le niveau inférieur doit être satisfait, et ainsi de suite jusqu’au niveau 5. La progression dans la pyramide n’est pas définitive. Selon les événements qui viennent influencer le collaborateur et son degré d’influençabilité, son centre d’intérêt peut régulièrement faire le yoyo.

Exemple : il est inutile d’agir avec des arguments portant sur des besoins de niveau 3, 4 ou 5 si les niveaux 1 et 2 ne sont pas couverts et reconnus comme tels par le collaborateur.

Besoins physiologiques : le salaire et le ‘panier-emploi’, les conditions matérielles de travail, manger, dormir, se reposer. Exemple : s’assurer que le contenu du contrat de travail a bien été compris.

Besoin de sécurité : type de contrat de travail, les lignes directrices fixées par l’entreprise, la sécurité physique de ses biens, les méthodes de travail. La résistance au changement des méthodes de travail trouve ici l’une de ses explications. Exemple : s’assurer que tous les responsables d’équipe fixent les mêmes objectifs et ont un langage homogène.

Besoins d’appartenance : se reconnaître dans un groupe : l’équipe dans laquelle il travaille, l’entreprise et ses valeurs, son groupe d’amis sur son réseau social. Exemple : savoir prendre des temps de détente où l’on prend un verre occasionnellement avec ses collaborateurs, sans tomber dans le piège de faire la fête systématiquement avec son équipe après le travail.

Besoin d’estime : le statut dans l’entreprise, le respect par les autres, la reconnaissance de la compétence, la confiance en soi. Exemple : Sortir du cliché ‘fais  tes preuves d’abord, tu poseras des questions plus tard’, mais sachez mettre en valeur des réussites sur des actions précises.

Besoin de réalisation : mettre en valeur son potentiel, sachant que certains affirmeront qu’ils ne souhaitent pas prendre des responsabilités ou qu’ils se réservent pour d’autres domaines non professionnels.

• Angle 3 : la confiance

Vous avez observé que vos collaborateurs montrent un degré de confiance assez variable de l’un à l’autre et que chacun s’appuie sur des références individuelles différentes. Yves Riedrich, dans son Guide pratique de la préparation psychologique du sportif, propose quatre regards qui pourront vous aider à agir.

La confiance collective : c’est le degré de confiance que l’on mesure dans une équipe, dans la capacité du groupe à réaliser des actions. Exemple : s’appuyant sur une organisation claire, des procédures de travail suivies, le travail s’effectue d’une manière synchronisée autour d’un chef d’orchestre qui fait confiance à chacun. Ainsi, en période de crise, le chef d’équipe partage son optimisme et exprime ses craintes ailleurs.

La confiance momentanée : elle varie chez chacun en fonction de ses performances, ou en raison de circonstances particulières. Exemple : le collaborateur perd momentanément confiance en lui après avoir commis une erreur lourde de conséquence. Ce qui veut dire que le chef d’équipe pilote la remontrance et suit avec attention les effets secondaires.

La confiance spécifique : c’est le degré de confiance qu’un collaborateur peut avoir dans une tâche donnée, et pas dans d’autres. Exemple : le serveur peut être performant sur le plan technique et gestuel (port des assiettes, débarrassage, service des boissons…) et moins pour ce qui est de la valorisation des produits et la vente. Ainsi, on parlera d’individualisation du suivi, c’est-à-dire d’un plan de suivi qui permet de valoriser les points forts et qui donne les clefs pour progresser par ailleurs.

La confiance globale : trait de la personnalité que l’on trouve chez certains, quelle que soit la situation. D’autres auraient plutôt tendance à s’inquiéter assez facilement, et à l’extrême, on trouve les éternels pessimistes. Exemple : lors d’un recrutement, il est essentiel de distinguer un degré de confiance globale ponctuellement bas d’un degré éternellement pessimiste, car il suffit que l’emploi soit là pour que le climat change (voir pyramide de Maslow, niveaux 1 et 2).

• Angle 4 : les motivations

La motivation n’est pas qu’une affaire personnelle : l’environnement joue aussi et le chef d’équipe devra identifier quelle est la source de la motivation. Elle peut être :

– générée volontairement par le collaborateur et par intérêt pour une activité (motivation intrinsèque). Le collaborateur s’implique naturellement dans son poste par souci d’amélioration de ses connaissances ou par envie d’accomplissement personnel ou encore pour le plaisir et les émotions qu’il va ressentir dans la réussite.

– générée par l’environnement du collaborateur (motivation extrinsèque). Il peut manifester de la motivation pour en retirer quelque chose de plaisant ou éviter quelque chose de déplaisant, par souci de régulation (‘pour faire partie de l’équipe, je dois atteindre tel niveau de performance’), par souci de tremplin (‘pour m’offrir mes loisirs, je dois réussir mon job’), ou par souci d’être reconnu comme exceptionnel (faire des concours, être reconnu comme le meilleur employé de moment…)

L’Amotivationqui est différente de l’absence de motivation, se rencontre fréquemment chez les débutants ou les personnes recrutées dans d’autres domaines professionnels. Dans cet état d’esprit, le collaborateur ne perçoit pas de relation entre ses actions et les résultats obtenus. Exemple : le serveur ne dit pas bonjour en arrivant à la table, ‘puisque quelqu’un lui a déjà dit bonjour auparavant à l’accueil’, ou ‘pourquoi proposer des consommations alors que je suis là pour prendre la commande ?’. Ce qui explique pourquoi nombre de professionnels disent qu’il faut aujourd’hui enseigner les bases du commerce, du métier. Oui, c’est indispensable pour ralentir le turnover. Lorsque vous prenez le temps de créer le lien entre ce qui doit être fait et ce que cela apporte au client, le collaborateur sort de cet état d’amotivation et devient efficace pour l’entreprise.

Source : André Picca – Management des équipes : repérer les sources de motivation

Management des équipes : gérez efficacement votre temps

Pour mener à bien votre service, donnez-vous les moyens de garder la tête froide et oubliez quelques idées reçues. Voici une liste 24 actions concrètes pour remplir au mieux votre mission.

Votre rôle de responsable d’équipe est complet et complexe. Pour mener votre service, donnez-vous les moyens de garder la tête froide. Voici 24 propositions d’actions concrètes qui peuvent vous permettre d’aborder vos journées de travail sous un angle plus serein.

1. Prenez des notes

Vous ne pouvez pas tout mémoriser : notez tout, sur votre smartphone ou tout simplement sur un bloc-notes de poche (à conserver en permanence sur soi). Vous n’en serez que plus disponible pour agir sur la situation présente.

2. Observez ce qui se passe

Durant une journée, une semaine, notez tout ce que vous faites, et pour chacune des actions, le temps que vous y avez consacré. Distinguez ce qui relève de votre mission et ce qui ne le devrait pas, observez qui vous a sollicité : votre investisseur, votre client, votre collaborateur, votre fournisseur… Puis, faites un plan d’action pour éliminer les sources de pollution de votre mission principale : vous saurez dire non avec de bonnes raisons.

3. Planifiez vos activités

Faites fonctionner l’agenda de votre smartphone : planifiez demain, la semaine prochaine, le mois prochain, même vos vacances et repos. Si vous êtes du soir, vous n’êtes pas quelqu’un qui dit ‘on verra demain’ : quittez votre poste après avoir listé les tâches du lendemain. Si vous êtes une personne du matin, vous savez trouver les bonnes solutions ‘à la fraîche’ : quittez votre poste le soir en vous asseyant sur les décisions du lendemain, et décidez le matin.

4. Ne remettez plus au lendemain ce qui peut être fait par quelqu’un d’autre aujourd’hui : vous avez recruté des collaborateurs compétents, faites-leur confiance et déléguez des tâches, des missions.

5. Transformez les ‘j’aimerais’ ou ‘je vais essayer’ en actions concrètes. Quelqu’un qui s’exprime au conditionnel prend toujours une option de ne pas faire. Fixez des objectifs plus réalistes, accessibles, et atteignez-les.

6. Analysez pourquoi vous gagnez

L’habitude est bien de chercher à savoir pourquoi on échoue sur une action. Prenez aussi le réflexe de savoir pourquoi vous réussissez un chantier.

7. Sachez dire non

– chaque fois que c’est possible, pour des actions secondaires, pas du tout importantes par rapport à votre mission ;
– à votre patron, à votre collaborateur, à vos fournisseurs, à vos clients ;
– aux appels téléphoniques intempestifs et marginaux, sinon inutiles, à votre fonction : les fournisseurs dont vous n’avez pas besoin, les bavardages… Formez votre entourage à filtrer les appels (qui vous demande ? Quel est l’objet ? etc.), à prendre les messages : nom, fonction, objet, numéro de téléphone ;
– planifier du temps pour les conversations indispensables avec vos collaborateurs.

8. Sachez dire oui

– à votre patron, à votre collaborateur, à vos fournisseurs, à vos clients ;
– pour des missions essentielles liées à votre fonction ;
– tout en vous fixant des limites : objectifs à atteindre, durée de la mission, nombre d’heures nécessaires.

9. N’oubliez pas d’éteindre votre smartphone

Vous travaillez, vous êtes disponible pour vos clients, pour votre équipe. Vous faites un entretien de suivi d’un collaborateur ou de recrutement, un entretien avec votre patron, vous négociez avec un client : faites la chasse aux intrus, comme les alertes e-mails et SMS ou les appels téléphoniques : pensez à éteindre votre smartphone.

10. Organisez votre messagerie e-mail

Traitez vos e-mails deux à dix fois par jour : votre boîte de réception doit être aussi vide que votre boîte aux lettres. Jetez les publicités à la corbeille, faites régulièrement des demandes de désinscription, affinez la programmation de votre anti-spam.
Lorsque vos recevez un courrier papier, est-ce que vous répondez sur le champ ? Non. Alors, pourquoi le faire avec un e-mail ? Créez un répertoire ‘à traiter aujourd’hui’ pour les objets vitaux et un autre ‘à traiter le lundi’ pour le reste. C’est le lundi (par exemple) que vous ferez le ‘nettoyage administratif’.
Une réservation client doit être traitée dans les dix minutes. Pour les autres objets, classez-les dans la rubrique ‘à traiter’.

11. Fixez-vous un temps maximum pour un entretien
Pour tout type d’entretien – fournisseur, recrutement, suivi d’un collaborateur, client -, déterminez une durée avec votre interlocuteur et respectez-la.

12. Ne signez rien dans l’urgence
Renvoyez à un moment choisi ce que quelqu’un veut vous imposer maintenant.

13. Ayez toujours sur vous de quoi vous occuper utilement dans les temps morts : cela peut arriver.

14. Préparez vos entretiens
Vous partez en rendez-vous ou vous recevez dans votre établissement : préparez votre entretien avec les informations nécessaires et les supports. Quelles sont vos attentes, quel est l’objectif final ?

15. Utilisez votre montre
Pour gérer votre temps avec votre montre, et pas celle des autres.

16. Éliminez les Post-it
Car ils deviennent des ‘post-out’ lorsqu’ils tombent à la corbeille sans vous prévenir. Privilégiez votre bloc-notes ou votre smartphone.

17. Utilisez un seul agenda
Strictement personnel, il regroupe vos activités professionnelles et privées.

18. Utilisez un cahier de consignes
Pour faire passer les messages, tous les collaborateurs doivent utiliser le même cahier de message, une sorte de main courante qui permet de ne pas perdre d’informations au gré des journées de repos des uns et des autres. Les informations confidentielles ne concernant que les responsables sont notées ailleurs, sur le bloc-notes de l’ordinateur, avec un code d’accès au fichier.

19. Rangez
– pour vous y retrouver ;
– pour que les autres s’y retrouvent.

20. Organisez votre procédure
Pour qu’elle soit accessible par tous ceux qui en ont besoin :
– avec une table des matières ;
– et des noms de fichier explicites.

21. Pour atteindre un but, ayez une bonne utilisation de votre temps.

22. Gardez du temps pour vos collaborateurs : ils ont besoin de relations directes avec vous. La pire des solutions est de manager par une seule méthode : les notes de service.

23. Ne travaillez plus à la place des autres : vous avez une équipe, chacun fait bien son travail à sa place. Et ensuite, on s’entraide dans l’équipe.

24. Halte à l’intox
Sachez distinguer la véritable information de la pollution.

Source : Management des équipes : gérez efficacement votre temps