La marge brute, un outil opérationnel et stratégique

La marge brute représente un élément clé dans la réussite de toute entreprise commerciale. Elle est un véritable poumon qui alimente la dynamique de l’entreprise.

La marge est un outil à la fois opérationnel dans le quotidien de l’entreprise, qui va favoriser son fonctionnement, mais aussi stratégique, car il influe sur son développement futur et sa valorisation.

Avec une marge optimale et suffisante, l’exploitation devient rentable, pérenne, capable de se développer et d’évoluer. Avec son amélioration, la valeur du fonds de commerce croît et la vie de l’entreprise devient plus paisible.

 Qu’est-ce que la marge brute ?

La marge brute est le montant du chiffre d’affaires HT qui reste disponible après déduction de l’achat HT des matières premières ou marchandises nécessaires pour réaliser les ventes.

Exemple de calcul :

Chiffre d’affaires TTC = 100 000 € (argent qui est rentré dans l’entreprise).

De ce montant, il faut retirer la TVA (pour cet exemple 10 %), soit 9 090,91 €.  Il reste ainsi  90 909 € (arrondi).

Si les achats consommés pour réaliser ce CA s’élèvent à 25 000 € HT, alors la marge brute est de : 90 909 € – 25 000 € = 65 090 €.

En pourcentage, cette marge équivaut à 72,50 % du chiffre d’affaire (65 090 € ÷ 90 909 €), le coût matières s’élevant à 27,50 % (25 000 € / 90 909 €). 

 Pourquoi renforcer sa marge brute ?

  • La marge brute sert à payer l’ensemble des coûts (après l’achat des matières premières), générés par l’entreprise au cours de l’exercice.
  • Elle crée également le bénéfice qui permet de consolider l’actuel et développer des nouveautés.
  • La nécessité de générer suffisamment de marge pour faire face à tous ces coûts est évidente car la vie de l’entreprise en dépend.

Chaque changement de marge, même mineur et qui pourrait sembler anodin, influe sur les bonnes ou mauvaises fortunes de l’exploitation. Une petite amélioration ou une petite dégradation (de l’ordre de 1 à 5 %) crée des conséquences importantes pour le résultat final.

Dans un nombre très important d’exploitations dans le domaine des CHR, il est possible d’améliorer sensiblement la marge sans travail contraignant supplémentaire.

Source : La marge brute, un outil opérationnel et stratégique

Formations : Analysez votre rentabilité et Faîtes des économies en pratiquant les éco-gestes!

FORMATION en ligne
Re-lancez l'activité de votre restaurant

Programme des modules 7 & 8

Mardi 30 Juin 2020 de 14h à 16h - 50.000 Ar

Analysez votre rentabilité !!

CONTENU
Les indicateurs clé de performance
Les indicateurs de mauvaise gestion

Jeudi 02 Juillet 2020 de 14h à 16h - 50.000 Ar

Faîtes des économies! Pratiquez les éco-gestes au restaurant et en cuisine

CONTENU
Les déchets,
L'énergie,
Les achats,
L'eau,
La mobilité,
La nature,
La pollution

Formations : Améliorez votre gestion des stocks et Définissez votre politique tarifaire pour gagner plus!

FORMATION en ligne
Re-lancez l'activité de votre restaurant

Programme des modules 3 & 4

Mardi 16 Juin 2020 de 14h à 16h - 50.000 Ar

Améliorez votre gestion des stocks!

CONTENU
La livraison,
Les stocks,
La fiche de stock,
Les inventaires,
Les logiciels de gestion

Jeudi 18 Juin 2020 de 14h à 16h - 50.000 Ar

Definissez votre politique tarifaire pour gagner plus!

CONTENU
La tarification
La carte et les menus

Préparer son business plan : estimer le chiffre d’affaires d’un restaurant

Lors de la préparation du volet financier de votre business plan, vous devrez démontrer que le restaurant dégage un bénéfice suffisant pour assurer la continuité d’exploitation. Pour cela, la présentation d’un compte de résultat prévisionnel est indispensable.

Lors de la préparation de votre business plan, vous devez intégrer – dans la partie financière – la présentation d’un compte de résultat prévisionnel. L’objectif est de démontrer que le restaurant dégage un bénéfice suffisant pour assurer la continuité d’exploitation et faire face à ses engagements.

Première étape, pour la construction du compte de résultat prévisionnel : estimer le chiffre d’affaires que vous allez réaliser, c’est à dire déterminer le montant des recettes que vous pensez pouvoir obtenir de manière objective et prudente.

Il faut savoir qu’en restauration, la détermination du chiffre d’affaires repose sur plusieurs paramètres qui diffèrent d’une affaire à l’autre :

– le nombre de couverts ;

– la capacité de production, notamment en cas de vente à emporter ;

– le nombre de services à chaque repas ;

– les jours et horaires d’ouverture ;

– le ticket moyen ;

– le taux de remplissage estimé.

Une démarche logique peut permettre d’estimer ce chiffre d’affaires en fonction d’hypothèses retenues et d’éléments factuels. Cette démarche doit être logique et basée sur des informations fiables. Il ne s’agit pas de remplir des cases !

Lors de la préparation et du montage de votre projet, les éléments collectés vont vous permettre d’avoir une base de calcul.

– En premier lieu, il faut retenir les éléments liés à votre concept : carte, prix moyen, horaires d’ouverture, vente à emporter…

– Puis, sur la base du lieu qui aura été choisi, vous aurez accès à l’historique par le biais des bilans et comptes de résultat détaillés du restaurant repris sur les trois dernières années. Vous pourrez également connaître les éléments quantitatifs comme le nombre de couverts possibles, la présence d’une terrasse….

Une étude de marché dans le quartier vous donnera également accès aux informations concernant le type de clientèle, le panier moyen, la fréquentation, la concurrence.

► Formules de calcul

Une fois ces éléments collectés, il reste à calculer le chiffre d’affaires. Pour déterminer le chiffre d’affaires en restauration, deux formules de base coexistent.

  • Formule A: nombre de jours d’ouverture × taux de rotation des places × nombre de couverts × prix moyen d’un repas.
  • Formule B: nombre de jours d’ouverture × nombre de couverts × prix moyen d’un repas × taux de remplissage × nombre de services.
Source : Préparer son business plan : estimer le chiffre d’affaires d’un restaurant

Formations : Les fondamentaux de l’hygiène et La maîtrise des coûts au restaurant

FORMATION en ligne
Re-lancez l'activité de votre restaurant

Programme des modules 1 & 2

Mardi 09 Juin 2020 de 14h à 16h - 50.000 Ar

Les fondamentaux de l'hygiène, indispensables en cette période de crise sanitaire.

CONTENU
L'hygiène personnelle,
Les bactéries,
La marche en avant,
Protocoles et planning de nettoyage,
Le pack hygiène

Jeudi 11 Juin 2020 de 14h à 16h - 50.000 Ar

Maîtrisez vos coûts!

CONTENU
La fiche technique,
Le coefficient multiplicateur,
Le calcul du coût matière

Accor : “Notre industrie traverse un moment difficile, et nous devons prendre des décisions difficiles”

Le groupe hôtelier annonce devoir fermer les deux tiers de ses établissements en raison de la crise du Coronavirus. Des mesures drastiques ont été prises pour anticiper la reprise. Point positif : le groupe enregistre une reprise sur le marché chinois.

Le groupe hôtelier Accor, fortement impacté par la pandémie de coronavirus, annonce qu'”à ce jour, plus de la moitié des hôtels sous enseigne Accor sont fermés, et deux tiers devraient l’être dans les semaines à venir”, dans un communiqué. Plusieurs mesures drastiques ont dues être prises, jugées “indispensable pour atténuer l’impact sur les résultats et la liquidité du groupe“, détaille le communiqué. “Notre industrie traverse un moment difficile, et nous devons prendre des décisions difficiles, mais Accor bénéficie d’un bilan solide, ce qui nous permettra de l’affronter, puis d’en sortir avec force au moment de la reprise. Je suis persuadé que Accor retrouvera bientôt le chemin de la croissance“, a déclaré Sébastien Bazin, président-directeur général de Accor.

Parmi les mesures : l’interdiction de voyager, le gel des embauches, le chômage partiel ou technique pour 75 % des effectifs des sièges dans le monde au deuxième trimestre, générant une réduction minimum de 60 millions d’euros des coûts centraux sur l’année 2020, mais aussi la revue des investissements récurrents prévus pour 2020, aboutissant à une diminution de 60 millions d’euros des dépenses pour l’exercice. Le groupe continue parallèlement de rationaliser tous les autres foyers de coûts (distribution, marketing, informatique…), pour faire face à la réduction anticipée du chiffre d’affaires. Des mesures qui vont s’appliquer également au conseil d’administration du groupe puisque Accor a décidé de retirer sa proposition de paiement du dividende prévu au titre de l’exercice 2019, soit 280 millions d’euros.

Un fonds d’entraide

Accor s’engage avec ses actionnaires (inJiang International, Qatar Investment Authority, Kingdom Holding Company, Harris Associates) a participer aux initiatives mondiales de solidarité pour faire face à la crise. Ainsi, 25 % du dividende prévu (soit 70 millions d’euros) sera attribué au lancement du Fonds All Heartist. Ce fonds assistera notamment les salariés et collaborateurs sous enseignes du groupe dans le monde, en prenant en charge les frais d’hospitalisation liés au Covid-19 des collaborateurs ne bénéficiant pas d’une couverture sociale, au cas par cas, les collaborateurs en grande difficulté financière suite à des mesures de chômage technique, au cas par cas, les partenaires individuels en grande difficulté financière. Enfin, le groupe va accentuer ses initiatives solidaires en soutien des personnels soignants et des organisations caritatives en première ligne face à la crise. Parallèlement, Sébastien Bazin, renonce à 25 % de sa rémunération pendant la durée de la crise, le montant équivalent étant également apporté au Fonds.

S’il est encore trop tôt pour estimer la durée de cette crise, le groupe anticipe d’ores et déjà de fortes répercussions sur ses performances pour 2020, mais demeure très optimiste sur les perspectives de l’industrie hôtelière, a fortiori sur celles du groupe, que ce soit pour ses collaborateurs, ses propriétaires ou ses actionnaires“, relativise le groupe dans son communiqué. Point positif : le groupe enregistre une “reprise progressive des taux d’occupation et de l’activité de restauration” sur le marché hôtelier chinois.

Source : Accor : “Notre industrie traverse un moment difficile, et nous devons prendre des décisions difficiles”

Quel positionnement pour un boutique-hôtel en 2020 ?

© DR L'enseigne Maisons du Monde a ouvert son premier boutique-hôtel à Nantes en 2019.

Fleurons des années 2000, les boutique-hôtels se distinguent par leur confidentialité, avec moins de 50 chambres, et une décoration entre design et architecture intérieure recherchée. Comment peuvent-ils évoluer ? Éléments de réponse avec le consultant Youri Sawerschel, fondateur de l’agence Creative Supply.

L’interaction humaine améliorée.” C’est ainsi que Youri Sawerschel, fondateur de l’agence Creative Supply, appelle le supplément d’âme qui peut compenser l’aspect ‘tout technologie’ dès que l’on entre, aujourd’hui, dans un hôtel en général et un boutique-hôtel en particulier. Car ce dernier se veut, par essence, feutré, élégant, accueillant… et cela doit se ressentir dès la réservation jusqu’au room service, en passant par la réception.

Or, constate le consultant, la technologie prend de plus en plus de place à ces postes. Même le room service est parfois remplacé par Deliveroo… Ce qui réduit le nombre de tâches au niveau du personnel, mais peut inciter à redoubler d’attentions et autres interactions humaines à forte valeur ajoutée.” Exemple : au lieu de donner une carte magnétique au check-in, “on va demander au client ce qu’il souhaite voir ou faire durant son séjour, quels sont aussi ses centres d’intérêt, afin de le conseiller, le guider”, poursuit Youri Sawerschel.

Un boutique-hôtel pourrait se faire aussi magasin

Par ailleurs, le consultant se dit convaincu par l’idée de positionner un boutique-hôtel en “shop-able hotel”. De quoi s’agit-il ? “D’un hôtel pensé et conçu comme un flagship de marque : à l’instar des enseignes Maisons du Monde, Vipp [cuisines] ou encore Shinola [montres], qui ont ouvert des hôtels pour mettre en avant les produits qu’ils vendent”, explique Youri Sawerschel. Selon lui, un boutique-hôtel pourrait se faire aussi magasin, “à la fois physique et sur internet”. Le consultant ajoute : “Il y aurait une certaine pertinence à ce que le e-commerce utilise des boutique-hôtels pour vendre des objets de décoration ou des pièces de mobilier.”

Enfin, dernier axe de positionnement fort pour un boutique-hôtel : le développement durable. Il ne s’agit pas juste de “ne pas changer les draps de bain tous les jours !”, souligne Youri Sawerschel, mais plutôt d’apprendre à “manger mieux, consommer moins, apprécier les moments humains…” Le consultant insiste : “Les hôteliers doivent être actifs sur ce point et créer une dynamique, une énergie dans leur établissement.” Et la taille d’un boutique-hôtel s’y prête parfaitement.

Source : Quel positionnement pour un boutique-hôtel en 2020 ?

Fiche pratique : L’enquête de satisfaction, ou comment savoir ce que pensent vos clients

L'enquête peut être effectuée à chaud, quand le client est en train de consommer, juste après son repas ou plus tard, entre un et quatre jours après sa visite dans votre restaurant.

Réaliser une enquête de satisfaction est un bon moyen de connaître les attentes de sa clientèle. Mais quelle méthode adopter ? Qui interroger ? Et quel résultat peut-on attendre de cette démarche ?

Pourquoi réaliser une enquête de satisfaction

Un client fidèle rapporte plus à l’entreprise qu’un nouveau client. Mais s’il est impossible de fidéliser un client insatisfait, obtenir la loyauté d’un client satisfait n’est pas systématique. Enquêter sur ce qui fait satisfait vos clients peut donc vous permettre de mieux les fidéliser.

Une enquête de ce genre doit être bien préparée en interne. La direction doit impliquer l’équipe et organiser une présentation des résultats. Il existe deux méthodes : quantitative ou qualitative. Chacune a ses avantages mais aussi ses inconvénients, mais surtout, elles ne sont pas utilisées pour les mêmes objectifs. Le quantitatif est fait pour mesurer, évaluer, hiérarchiser, alors que le qualitatif est fait pour comprendre, identifier, explorer.

Le quantitatif nécessite d’interroger un nombre important de personnes alors que le qualitatif nécessite d’interroger un échantillon représentatif de l’ensemble de votre clientèle. Quelle que soit la méthode que vous choisirez, il existe trois outils pour mener votre enquête :

– le face à face, qui permet d’être en contact direct avec le client, est une approche longue et coûteuse, mais très instructive ;

– le téléphone, qui permet d’être en contact avec le client rapidement, mais qui complique la possibilité de déceler les réactions à l’entretien ;

– l’enquête auto-administrée, c’est-à-dire que le client remplit lui-même. Cela nécessite peu de travail, mais la qualité et la précision des réponses sont assez faibles.

Intervient ensuite le choix du moment de l’enquête. Il existe trois moments :

– à chaud, quand votre client est dans votre restaurant en train de consommer ;

– à tiède, juste après le repas du client, soit à sa sortie, soit dans les heures qui suivent ;

– à froid, entre un et quatre jours après avoir pris un repas chez vous.

En fonction de chacun de ces moments, le même client peut fournir trois réponses différentes. Enfin, veillez à ne pas poser trop de questions dans la même enquête. Il vaut mieux effectuer plusieurs enquêtes courtes sur des sujets très précis, plutôt qu’une grande enquête annuelle inexploitable.

Comment réaliser une enquête clients

L’objectif est de définir le profil de votre clientèle et d’adapter votre offre. Dans ce modèle, nous appellerons votre établissement ‘Resto’.

  1. D’où veniez-vous avant d’aller au Resto ?

Identification du lieu de provenance des clients et contexte de venue.

  1. Où irez-vous après le repas ?

Contexte après le repas.

  1. À quelle fréquence allez-vous au Resto ?

Détermination de la fidélisation et fréquence moyenne de venue.

  1. Pour quelles raisons avez-vous choisi le Resto ?

Évaluation des motivations des clients quant à leur choix de l’établissement.

  1. Comment êtes-vous venu au Resto ?

Identification du moyen de transport et évaluation de l’attractivité de l’établissement.

  1. Quelles est pour vous la thématique du Resto ?

Identification de la thématique et perception de l’établissement.

  1. Pensez-vous que la thématique soit assez présente ?

Réflexion sur l’évolution de la thématique.

  1. Quand avez-vous décidé de manger au Resto ?

Identification du temps de décision, évaluation de la prise de décision avant l’acte d’achat.

  1. Quel est le nombre de personnes à table ?

Identification du nombre de convives, détermination de la fonction repas (intime, festif, travail, etc.).

  1. Qui sont les personnes avec lesquelles vous êtes venu au Resto ?

Identification de la composition d’une table, détermination de la fonction repas.

  1. Pourquoi êtes-vous venu dans le quartier aujourd’hui ?

Identification de la raison de venue dans le quartier et détermination du pouvoir d’attraction de l’établissement.

  1. Classement des critères ?

Identification des critères importants des clients en termes de restauration, et des attentes générales des clients.

  1. Notes liées à la prestation ?

Identification de la satisfaction des clients, détermination des points forts et des lacunes de l’établissement.

  1. Avez-vous l’intention de revenir au Resto ?

Identification de la satisfaction des clients, détermination du taux de fidélisation.

  1. Jour de service ?

Identification du jour et du service pour ensuite évaluer le nombre de questionnaires remplis sur chaque type de service (week-end, semaine midi, etc.).

  1. Lieu de consommation ?

Identification du lieu où le questionnaire est rempli et évaluation du nombre de questionnaires remplis pour chaque mode de distribution.

  1. Sexe de la clientèle, situation familiale, âge, profession ?

Identification de la population qui fréquente le lieu.

Source : Fiche pratique : L’enquête de satisfaction, ou comment savoir ce que pensent vos clients

Infhotik, logiciel de gestion Hôtels & Restaurants à Madagascar

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Découvrez une solution logicielle adaptée à vos besoins et bénéficiez d’un accompagnement professionnel qui vous permettra d’optimiser ses fonctionnalités. Faites confiance à l’expérience! 

Des dizaines d’hôteliers et restaurateurs de la Grande île l’ont déjà adopté!

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  • Planning, réservations, gestion du fichier client
  • Facturation hôtel et restaurant
  • Gestion des arrhes, des acomptes, des débiteurs
  • Statistiques divers
  • Gestion fiches techniques et gestion du stock

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L’analyse et le contrôle des frais généraux

Les frais généraux correspondent d’une part à des charges liées directement au fonctionnement de l’entreprise (énergie, consommables…) et à un ensemble de dépenses qui concourent de façon indirecte à la réalisation de la fonction de production de l’entreprise (assurances, publicité…).

Chaque charge représente un faible pourcentage du chiffre d’affaires mais, lorsqu’elles sont regroupées, elles représentent une part significative du chiffre d’affaires :

• Restauration : 10 % – 15 %
Ratio frais généraux =  frais généraux ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris

• Hôtellerie : 20 % – 27 %

Ce ratio est généralement plus faible dans l’hôtellerie indépendante avec des moyennes autour de 20 % alors que le ratio est situé entre 25 % et 27 % dans l’hôtellerie de chaîne.

  • Méthodes de contrôle des frais généraux

– Dépenses liées à l’activité (énergie, produits d’entretien, blanchissage) => établir des normes de consommations => l’utilisation de normes permet de définir des objectifs et de mesurer les résultats des actions de sensibilisation et de formation

– Dépenses indépendantes de l’activité (frais postaux, télécommunications, primes d’assurances) => faire un audit régulier des charges => l’audit des charges consiste en une étude détaillée des dépenses, de leur évolution, de leur justification, des prix pratiqués… 

  • Les indépendants

La référence à des normes internes est indispensable pour assurer un contrôle des frais généraux qui tienne compte des particularités de l’établissement et du produit.

Dans le cas d’établissements indépendants, l’observation et le suivi statistique de chaque poste de frais généraux, en valeur, en pourcentage du chiffre d’affaires ou par unité vendue (chambre, couvert) permettent :

– de mesurer l’effet des actions menées pour maîtriser les frais généraux.
– de déceler les anomalies : de brusques variations des consommations où des ratios révèlent des erreurs de comptabilisation, de facturation de la part des fournisseurs, des problèmes techniques (fuites d’eau…).

  • Tableau d’observation des frais généraux variables 

 

Montant

Ratios

 

Électricité

Eau

Produits d’entretien

% CA HT

Par chambre louée

Au m2

Janvier

 

 

 

 

 

 

Février

           

….

           

 

  • Les chaînes

L’appartenance ou l’affiliation à un groupe permet de disposer de standards de frais généraux qui découlent tant de la normalisation du produit que des observations statistiques pratiquées sur l’ensemble des établissements du groupe.

Source : L’analyse et le contrôle des frais généraux