FORMATION La gestion administrative du personnel au quotidien

FORMATION : La gestion administrative du personnel au quotidien
Samedi 1er juin 2019

L’administration du personnel : un contexte particulier.

Gérer un personnel demande une grande discipline et une attention particulière quant aux constantes évolutions de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise (réforme d’une loi, changement de la politique interne à l’entreprise, …). En plus de ces différentes contraintes, il faut noter que la gestion administrative du personnel s’occupe de minimiser les coûts tout en trouvant le meilleur équilibre au niveau des effectifs.

Il s’agit là d’un véritable travail d’expertise qui impose une très bonne connaissance de la législation, des Ressources Humaines et dans son ensemble, de la politique menée par l’entreprise.

Pour remédier à ces différentes problématiques, nous vous proposons une formation d’un journée pour aborder l’ensemble des sujets nécessaires à une bonne gestion administrative du personnel.

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FORMATION Stratégie commerciale & marketing en hôtellerie, le 02 Mars 2019

FORMATION Stratégie marketing & commerciale en hôtellerie, le 02 Mars 2019

Comme toute chose en management la mise en place de la stratégie marketing et commerciale de votre hôtel doit être planifiée longtemps à l’avance car c’est elle qui vous permettra d’avoir une visibilité financière sur l’année à venir après la réalisation de votre budget.

Votre stratégie marketing doit bien évidemment être en accord avec votre produit mais aussi bien entendu avec votre marché, car il doit répondre aux attentes de vos clients.

Le trio, marché – produit – besoin est indissociable.

La tarification et les offres que vous ferez à vos clients doivent être les éléments clés de cette stratégie.

Enfin, savoir utiliser les bons outils et les réseaux reste indispensable pour toucher votre cœur de cible.

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FORMATION Maîtriser ses coûts en cuisine, le 16 février 2019

FORMATION : Maîtriser ses coûts en cuisine, le 16 février 2019

L’incontournable pour un restaurateur !

Tout chef cuisinier est familier avec le terme Food Cost (« coût de la nourriture »), puisqu’à chaque fin de mois, le patron ou le superviseur font un compte rendu de gestion. Lorsque le coût de nourriture est trop élevé, le chef cuisinier est souvent considéré comme le grand responsable.

Pourtant, plusieurs facteurs qui sont hors de son contrôle peuvent avoir un impact sur le coût de la nourriture, tels que le coût réel des marchandises, (prix d’achat), mais aussi les charges ainsi que l’optimisation des matières premières (saison, disponibilité de certaines denrées, etc.), les repas des employés ou des propriétaires et le mix de vente, etc.

Après avoir fait votre inventaire à la fin de chaque mois (période), vous devez calculer votre coût de nourriture sous forme de pourcentage du volume des ventes. Cela vous permet de pouvoir analyser vos résultats et les ajuster pour les prochaines périodes.

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Calculer le coût matières du petit déjeuner

Le petit déjeuner est un service stratégique pour un hôtelier car il permet de finaliser la bonne impression générale de l’établissement. Ce service est d’ailleurs souvent cité, en positif ou en négatif, dans les commentaires sur les principales plateformes d’avis. Il permet également d’obtenir, sans dépenses excessives, des points supplémentaires pour le classement hôtelier.

Calculer le coût matières du petit déjeuner

Le coût matières du petit déjeuner (PDJ) correspond à la somme des achats de matières premières engagés pour fournir cette prestation, en tenant compte des variations de stocks.

Remarque : le montant des achats pris en compte doit tenir compte des réductions à caractère commercial (rabais, remise, ristourne).

Calcul :

  Montant des achats
Achats matières premières 1 000 €
+ stock initial 50 €
– stock final 100 €
= Total des matières premières consommées 950 €

Le coût du petit déjeuner peut être affiné en prenant en compte les offerts et les aliments consommés par le personnel, pour calculer un coût des matières premières réellement consommées et payées par les clients afin de le comparer au chiffre d’affaires généré.

Le calcul du coût du petit déjeuner peut s’effectuer sur des périodes différentes :

  • chaque jour ;
  • chaque semaine ;
  • chaque mois.

Il permet de constater immédiatement des écarts ou des anomalies.

Le calcul peut s’effectuer séparément pour chaque centre de profit, à condition de pouvoir tracer les sorties des matières destinées à chaque prestation de petit déjeuner :

  • service en chambre: cette prestation est certainement la moins à risque pour le coût car les aliments sont définis et apportés par l’hôtelier ;
  • service sous forme de buffet: le coût est variable selon les jours, en fonction du nombre de clients et de leur comportement (surconsommation, gâchis) ;
  • service dans une salle dédiée pour les groupes: une négociation tarifaire avec certains groupes loisirs nécessite la mise en place d’un petit déjeuner adapté à la tarification. Le risque de pertes peut être important, d’autant plus si les clients se servent du petit déjeuner comme source d’approvisionnement pour l’en-cas du midi.

Un surcoût profitable ?

Le coût matières d’un petit déjeuner est différent selon les établissements, en raison :

  • de la quantité des produits proposés (abondance de produits différents dans plusieurs gammes) ;
  • du choix des produits (saumon, huitres…) ;
  • du comportement de la clientèle ;
  • de la volonté d’obtenir des points supplémentaires pour le classement hôtelier.

En effet, des coûts supplémentaires pourraient se justifier dans une approche stratégique pour obtenir des points dans l’optique du classement officiel hôtelier, en limitant d’autres charges ou investissements de l’établissement.

En effet, le classement hôtelier repose sur un système de points. Or, le petit déjeuner permet de gagner facilement des points pour des aménagements limités et des dépenses réduites.

Comparatif de points selon le classement hôtelier

Nombre de points Conditions
5 points de plus Si le nombre de gammes minimum est dépassé. Il suffit de rajouter une gamme avec un produit pour les obtenir. Le rajout par exemple de fruits secs ou de produits allégés permet de les obtenir par exemple sans un réel impact financier
4 points de plus Si un petit déjeuner servi en chambre. L’offre peut ne pas être nécessairement mise en avant. Il peut également s’agir d’une version continentale du petit déjeuner. Le prix peut également être supérieur au buffet pour favoriser ce dernier
3 points de plus Si le buffet comporte au moins 2 produits bio, régionaux ou issus du commerce équitable

 

Résultat : 12 points facilement accessibles pour les restaurateurs 1, 2 ou 3 étoiles.

En revanche, ce même nombre de points peut se révéler financièrement douloureux pour les investissements suivants :

Nombre de points Conditions
4 points de plus Si aménagement d’une salle de réunion pouvant accueillir au moins 15 personnes
3 points de plus Si mise en place d’un room service 24h/24
3 points de plus Si existence d’un business corner
2 points de plus Si prise en charge des bagages

 

La création d’une offre de petit déjeuner en chambre, l’augmentation du nombre de produits servis ainsi que l’introduction de produits bio ou régionaux peuvent augmenter les coûts du petit déjeuner mais peuvent présenter des opportunités pour maintenir ou obtenir une troisième étoile, grâce aux points ainsi obtenus.

Source : Calculer le coût matières du petit déjeuner

L’île Sainte-Marie s’oriente vers le développement durable

Dans le cadre du projet de la Commission de l’océan Indien sur la gestion durable des zones côtières (GDZCOI), l’île Sainte-Marie a été identifiée comme un des trois sites pilotes pour l’application de la gestion intégrée des zones côtières (GIZC) de la région. Il s’agit d’adopter une approche globale du développement durable du territoire, des crêtes aux récifs. Le projet a pu compter sur la forte implication des autorités locales, notamment du maire Crophe Beassou qui s’est personnellement engagé dans la création d’une plate-forme locale de GIZC.
Avec le soutien technique du Groupe de recherche et d’échange technologique (Gret), une organisation non-gouvernementale internationale de développement, le GDZCOI a également subventionné un total de 22 projets de conservation des écosystèmes ou d’activités génératrices de revenus. Ils portent entre autres sur des microprojets de gestion des déchets sur l’île-aux-Nattes, de production de vanille dans l’est de l’île ainsi que sur la valorisation de 150 hectares de mangrove et d’une forêt côtière située à la baie d’Ampanihy.

Source : L’île Sainte-Marie s’oriente vers le développement durable

Mesurer la rentabilité de son hôtel à l’aide de l’EBE

L’excédent brut d’exploitation est le reflet de la performance opérationnelle de l’hôtel. Il permet d’évaluer son modèle économique, sa rentabilité.

L’excédent brut d’exploitation (EBE) est un indicateur issu du tableau des soldes intermédiaires de gestion. Il représente les ressources tirées de l’exploitation après le paiement des charges de personnel mais avant l’imputation des dotations aux amortissements. L’EBE est le reflet de la performance opérationnelle de l’hôtel. Il mesure sa rentabilité.

Si le tableau des soldes intermédiaires de gestion ne vous a pas été fourni avec votre bilan, vous pouvez calculer votre EBE à partir du résultat d’exploitation :

+ Résultat d’exploitation
+ Dotations aux amortissements et aux provisions (compte 68)
– Reprises sur amortissements et provisions (compte 78)
– Autres produits de gestion courante (75)
+ Autres charges de gestion courante (65)
= EBE

Il existe d’autres manières de calculer l’EBE, à partir de la valeur ajoutée ou du résultat net. Mais généralement et de manière pratique le calcul se fait de cette manière.

Quand est utilisé l’EBE

– Au moment de la création : l’EBE permet au banquier de s’assurer de la rentabilité du projet.

– Lors du bilan annuel de l’hôtel : l’EBE permet de connaitre l’évolution en comparaison aux années précédentes. Il est l’indicateur idéal pour détecter les anomalies de l’exploitation.

– Pour valoriser le fonds de commerce de l’hôtel. En effet pour l’évaluation une des méthodes de valorisation consiste à utiliser un multiple de l’EBE.


Les retraitements nécessaires

L’EBE doit être le reflet d’un fonctionnement normal de l’exploitation de l’hôtel. C’est pourquoi des retraitements peuvent être nécessaires. Pour cela on passe en revue chaque poste, et on retraite de manière extra comptable :

– Les charges exceptionnelles incluses dans les charges courantes. Par exemple, des honoraires d’avocats liés à un prud’homme ou un contentieux.

– La rémunération des dirigeants, pour la partie qui ne correspond pas à poste nécessaire pour le bon fonctionnement de l’hôtel. Par exemple si le dirigeant occupe un poste de chef de réception à temps partiel, il y aura lieu donc de retraiter sa rémunération de manière à conserver une rémunération équivalente à un poste de chef de réception à temps partiel. Le surplus (primes et autres avantages) viendra augmenter l’EBE. À l’inverse si le dirigeant occupe un poste sans être rémunéré il faudra diminuer l’EBE du montant du coût du poste occupé.

– De la même manière, les management fees, devront être analysées et retraitées.

Les managements fees sont des prestations de services payées par la fille (l’hôtel) à sa mère (holding) en rémunération de prestations (de gestion par exemple). Elles sont très courantes dans l’hôtellerie lorsqu’il y a un montage en LBO. Elles doivent faire l’objet d’une attention particulière pour le retraitement de l’EBE.

Dans le cadre de l’évaluation, on peut également retraiter l’EBE

– En rajoutant, les frais des éléments qui ne seront pas repris par l’acheteur comme par exemple le loyer de la voiture du dirigeant et les frais y afférents (parking, carburant, assurance, TVS…).

– En diminuant l’EBE, de loyers pour les murs, dans le cas où le vendeur est propriétaire des murs, et ne vend que le fonds de commerce.

Les retraitements sont propres à chaque exploitation, et doivent être analysés de manière objective.

Le but des retraitements est d’obtenir la vision la plus juste possible de l’EBE dans le cadre d’une exploitation dite ‘normale’ permettant d’apprécier à sa juste valeur l’exploitation, et la valeur de l’hôtel.

Comment interpréter le résultat obtenu (positif ou négatif)

Un EBE négatif signifie que la rentabilité de l’hôtel est mauvaise. Il faut alors s’interroger sur les raisons de ces mauvais résultats, afin de mettre en place rapidement des solutions.

Il faut savoir que, plus l’EBE est élevé, plus l’hôtel est rentable, et plus la valorisation de l’hôtel sera importante. La valorisation se fait en multipliant l’EBE retraité par un coefficient qui peut-être variable.

Source : Mesurer la rentabilité de son hôtel à l’aide de l’EBE

Les principes d’Omnes

Cet outil servant à l’élaboration d’une carte repose sur quatre principes fondamentaux, mais qu’il est nécessaire de manier avec une grande précaution.

Les principes d’Omnes ont été établis par Jean Toulemonde (omnes signifiant ‘pour tous’ en latin), dans le cadre du développement d’une chaîne de cafétérias. Il s’agit d’une technique de fixation des prix de vente élaborée, à l’origine, dans la grande distribution, mais qui vaut aussi pour la restauration, si l’on respecte quelques précautions. Leur but est d’obtenir une bonne tarification des produits et des menus sur votre carte, en appliquant quatre principes.

1. L’ouverture de gamme

Dans une gamme donnée, la division du prix le plus élevé par celui qui est le plus faible ne doit pas être supérieure à 2,5 (3 s’il s’agit d’une gamme longue, d’un choix de plus de 9 plats). Le cas contraire instaure un manque de crédibilité, sauf pour les vins et alcools dans le cadre d’un restaurant étoilé.

Plutôt que d’élargir l’ouverture de la gamme, qui tiendrait alors à viser plusieurs cibles clientèles, il faut s’orienter vers un approfondissement de la gamme, qui permet un choix satisfaisant s’adressant spécifiquement à la clientèle visée.

2. La dispersion des prix

À l’intérieur d’une gamme de produits, on identifie trois tranches de prix : basse, médiane et haute.

La tranche des prix médians doit rassembler au moins autant de référence que les tranches basse et haute rassemblées.

Si la gamme est très longue, le total des références hautes et basses doit être réparti avec plus de références en tranche basse qu’en tranche haute, sauf s’il s’agit d’un restaurant de luxe : la tranche haute doit alors être plus fournie que la tranche basse.

Les prix médians : la somme de vos plats dans la tranche haute ajouté à la somme de vos plats dans la tranche basse doit être égale à la somme de vos plats dans la tranche médiane.

Comment déterminer ces trois tranches ?

À l’intérieur d’une gamme (entrées, plats, desserts…), soustrayez le prix le plus faible du prix le plus fort, puis divisez ce montant par 3. Cela donne le montant de vos tranches.

Exemple :

Si votre plat le plus cher est à 24 € et que votre plat le moins cher est à 15 €, la différence entre les 2 prix est de 9 €. Donc vos tranches sont de 3 € à partir du prix le plus bas (9 € divisé par 3) :

– la tranche basse est donc de 15 à 18 € ;

– la tranche médiane de 18 à 21 € ;

– et la tranche haute de 21 à 24 €.

Il ne vous reste plus qu’à compter le nombre de plats dans chaque tranche. Si le résultat expliqué au début est obtenu, votre carte est bien faite. Si ce n’est pas le cas, elle peut nécessiter un rééquilibrage.

3. Le rapport de la demande à l’offre

Ce rapport mesure la corrélation entre le prix moyen demandé et le prix moyen offert par un établissement. Ce principe est utilisé principalement par les chaînes, et assez peu les indépendants. Il est pourtant révélateur du comportement des clients vis-à-vis de la carte. La méthode de calcul :

Prix moyen demandé = CA de la gamme ÷ nombre de plats vendus dans la gamme.

Prix moyen offert = somme des prix de vente des plats d’une gamme ÷ nombre de plats contenus dans la gamme.

Pour une gamme de produits, le rapport est satisfaisant s’il est compris entre 0,9 et 1.

Si le rapport est inférieur à 0,9, la gamme de prix est trop élevée et le client ne suit pas.

Si le rapport est supérieur à 1, les articles les moins chers sont peu choisis par la clientèle, qui a tendance à tirer l’addition vers le haut.

Ce principe commence à être un peu dépassé. D’autre techniques plus pertinentes, telles que le calcul du ticket moyen théorique ou l’analyse par tranches de prix, permettent d’obtenir des résultats plus fins.

4. La promotion

Les efforts de promotion doivent devancer les attentes de la clientèle, dans le but d’attirer son attention sur un produit (mis en gras sur la carte, etc.). La mise en avant du produit doit être à la hauteur du prix moyen demandé par les clients de l’unité (ex. : un plat du jour, écouler un stock, etc.).

La mise en avant des produits (plats du jour et suggestion) ne doit pas être uniquement centrée sur des produits qui se situent au milieu de chacune des gammes.

Le menu constitue une méthode promotionnelle parmi d’autres. S’il est composé à partir des plats de la carte, ceux-ci doivent être des plats de milieu ou bas de gamme.

Si le menu est composé de plats ne figurant pas à la carte, il doit être à un tarif équivalent à une sélection de plats à prix moyens à la carte.

Faites attention à ne pas confondre promotion et discount.

Les principes d’Omnes s’appliquent aussi bien à la carte des vins, dont le nombre de références devrait être inférieur ou égal aux nombre d’entrées et de plats principaux servis à la carte.

Source : Bernard Boutboul – Les principes d’Omnes

Calculer son seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité (ou chiffre d’affaires critique) représente le montant du chiffre d’affaires pour lequel le résultat est nul (ni bénéfice, ni perte). 

Il s’agit :

– d’une donnée prévisionnelle pour le créateur d’entreprise
– d’un indicateur de rentabilité pour le repreneur.

1. Méthodologie pour déterminer le seuil de rentabilité

La méthodologie peut s’appuyer sur les 4 C : connaître, classer, calculer, chiffrer.

• Connaître le chiffre d’affaires hors TVA (il ne sert à rien de prendre en compte le chiffre d’affaires TTC car la TVA n’est pas un enrichissement pour l’entreprise puisqu’elle doit reverser cette taxe à l’État).

• Classer les charges (à partir de la balance des comptes) en deux catégories :

– charges variables, par exemple : achats de marchandises, achats de matières premières, les commissions sur moyens de paiement (carte bleue), frais de sous-traitance…) ;

– charges fixes, par exemple : loyers, abonnements, assurance (des locaux, responsabilité civile…), redevances de crédit-bail de véhicules et/ou de télévision et/ou de matériels, dotations aux amortissements, intérêts des emprunts, rémunérations versées du personnel permanent + charges sociales patronales, honoraires de certains conseillers permanents, tels les experts comptables, avocats…

• Calculer la marge sur coût variable en déduisant du chiffre d’affaires HT, le montant des charges variables. La marge sur coût variable devra être la plus élevée possible.

La marge sur coût variable divisée par le chiffre d’affaires se nomme ‘taux de marge sur coût variable’.

• Chiffrer le résultat par différence entre la marge sur coût variable et le montant des charges fixes. Ce résultat est celui qui préfigure un bénéfice ou une perte dans le compte de résultat.

Remarque : dans un compte de résultat il y a les produits et les charges. Par simplification, on ne prendra en considération que le chiffre d’affaires pour les produits ; les charges seront classées en deux groupes (charges variables et charges fixes)

2. Mode de calcul du seuil de rentabilité 

La formule à appliquer :

Seuil de rentabilité = Charges fixes ÷ taux de marge sur coût variable.

3. Le point mort

Le seuil de rentabilité est un chiffre d’affaires. Il est exprimé en valeur (quantités × un prix). On peut également l’exprimer en jours, ce que l’on nomme alors ‘point mort’.

Le chef d’entreprise peut connaître à quelle période de son exercice comptable, ce chiffre d’affaires critique est réalisé et faire des comparaisons par rapport aux périodes précédentes.

Deux restaurants peuvent avoir le même chiffre d’affaires, mais le point mort peut être de six mois pour l’un et de onze mois pour l’autre, ce qui rend la seconde affaire beaucoup plus vulnérable.

4. Intérêt de connaître le seuil de rentabilité

C’est un élément essentiel du business plan. Il peut être considéré comme :

– un montant minimum à atteindre. Le chef d’entreprise doit élaborer un plan d’action commerciale pour dépasser cette base.

– un seuil évolutif. Il faudra le recalculer après chaque évolution des charges fixes à la hausse ou à la baisse.

5. Illustration 

Un établissement décide d’organiser une soirée à thème. L’estimation de la fréquentation est de 250 personnes présentes pour un ticket moyen de 27,5 € TTC.

On sait par ailleurs que les charges variables sont de 6 € par couvert et les charges fixes totales sont de 4 978 €.

– Le chiffre d’affaires TTC devrait être de 6 875 € TTC et donc le chiffre d’affaires HT sera de 6 250 € (250 participants × 25 €) sur la base d’une TVA à 10 %.

– Les charges variables unitaires sont estimées à 6 € d’où 250 × 6 = 1 500 €

– La marge sur coût variable est de 4 750 € (6250 – 1500)

– Le taux de marge sur coût variable est de 76 % par rapport au chiffre d’affaires. En effet, 4750 ÷ 6250 = 0,76

– Les charges fixes sont de 4 978 €

– Le résultat est négatif : – 228 € car la marge sur coût variable est inférieure aux charges fixes : 4 750 – 4978

Calcul du seuil de rentabilité en valeur et en quantité :

– Seuil de rentabilité en valeur : 4 978 ÷ 0,76 = 6 550 €

– Seuil de rentabilité en quantité : on divise le CA HT par le ticket moyen HT
6 550 ÷ 25 = 262 clients

Il faudrait donc 12 clients de plus (262 – 250) pour équilibrer le budget de la soirée à thème

Il est possible de procéder à une vérification :
• chiffre d’affaires : 262 × 25 =  6 550 €
• charges variables : 262 × 6 = 1 572 €

• marge sur coût variable : 6 550 – 1 572 = 4 978 €
• charges fixes : 4 978 €
• résultat : 4978 – 4978 = 0 €
Source : Jean-Philippe Barret – Calculer son seuil de rentabilité