Le modèle durable du Costa Rica favorise la reprise du tourisme en période de pandémie

« Poser les bases d’un tourisme durable » dans une récente interview le Ministre du tourisme, Gustavo J. Segura Sancho, a évoqué le modèle de tourisme durable pour lequel le Costa Rica est reconnu dans le monde entier et les avantages qu’il apporte pour surmonter la crise sanitaire. L’accord entre l’ICT et Fonafifo (Fonds national de financement des forêts) permettra d’obtenir des ressources pour le programme de paiement des ressources environnementales (PSA). « Le Costa Rica a opté pour un modèle de croissance limitée, sans agglomérations, où le bien-être est un mode de vie, dans lequel 94% des hébergements touristiques ont moins de 40 chambres, un pays qui concentre plus de 6% de la biodiversité mondiale et qui se caractérise également par son solide système de santé, qui prend une importance particulière dans cette situation », a déclaré le Ministre.

Le Ministre a défini le tourisme durable comme l’interaction équilibrée entre l’utilisation des ressources naturelles et culturelles du pays, l’amélioration de la qualité de vie des communautés locales et le succès économique de l’industrie.

Il a également souligné que la durabilité continue d’être au coeur des efforts touristiques du pays, tout comme la promotion du pays en tant que destination de bien-être. En même temps, il a souligné l’opportunité pour les touristes qui visitent le pays de vivre des expériences intégrales dans la nature, la gastronomie, l’aventure, le bien-être et la culture, au profit de la chaîne de valeur des différentes communautés.
« Nous avons un Plan national du tourisme 2017- 2021 qui vise à maintenir cette industrie comme moteur de l’économie costaricienne en promouvant un modèle de développement durable, innovant et inclusif. Le Costa Rica s’est engagé à mettre en oeuvre la durabilité comme modèle de développement, ce qui soulève la nécessité de résoudre les besoins actuels de la société, sans compromettre le droit des générations futures à répondre à leurs besoins. Tous ces efforts nous ont rendus dignes du prix « Champion de la Terre 2019″ décerné par

les Nations unies, dans la catégorie des politiques publiques », a déclaré le ministre costaricien du tourisme ».
Le Costa Rica encourage les touristes à compenser l’empreinte carbone générée par les vols aériens et les voyages terrestres afin de faciliter la collecte de ressources financières pour le Programme de paiement des services environnementaux (PSA), grâce à l’accord signé par l’Institut costaricien du tourisme (ICT) et le Fonds national de financement des forêts (Fonafifo).
Avec les ressources de cette initiative, la plantation d’arbres, la protection des bassins hydrographiques, la régénération naturelle, ainsi que les systèmes agroforestiers dans les exploitations agricoles et/ou les zones préalablement sélectionnées entre les deux institutions seront encouragés par le biais du programme de paiement des services environnementaux.

La Ministre de l’environnement et de l’énergie (MINAE), Andrea Meza, a salué cette initiative. « Ce programme est un moteur vert pour la relance économique durable du Costa Rica. L’arrivée de visiteurs dans le pays profite au secteur de l’écotourisme et l’argent qui provient de la compensation de ses émissions renforce la conservation des forêts et les familles qui dépendent de cette incitation. Il me semble essentiel que nous commencions à prendre des mesures pour réduire les émissions atmosphériques de nos touristes et à rechercher des avantages supplémentaires pour leur compensation » » a déclaré le ministre de l’environnement et de l’énergie.

Comment cela fonctionne ?
Les voyageurs se rendent sur ce calculateur : http://www.fonafifo.go.cr/en/calculadora.
Les émissions de CO2 varient en fonction des vols courts/long-courriers et de la cabine du voyageur (économie/affaires) – une personne voyageant pour affaires sur un vol long-courrier générera plus d’émissions de carbone qu’une autre voyageant en classe économique. Par exemple, le Costa Rica a reçu plus de 3 millions de visiteurs en 2018, générant +4,5 millions de CO2. Avec ce nouvel outil, près de 14 000 hectares de forêts pourraient être financés/reboisés.

Source : Costa Rica : Un modèle de tourisme durable

Suite au lancement officiel du projet « Renforcement des capacités en matière de développement et de gestion du tourisme durable pour le patrimoine mondial aux Comores » le 15 octobre dernier, l’UNESCO et le Centre national de la documentation et de la recherche scientifique (CNDRS) ont organisé un premier atelier de formation du 2 au 5 novembre 2020, pour une vingtaine de participants des trois îles principales des Comores, qui a été mené en ligne par l’expert en tourisme durable Mme Dominique Verdugo, avec la participation physique des participants comoriens qui se réunissaient dans les locaux de CNDRS à Anjouan, Mohéli et Grande Comores.

Le projet, financé par le fonds-en-dépôt néerlandais à l’UNESCO, vise à renforcer les capacités nationales des principaux acteurs aux Comores, notamment l’équipe nationale chargée de préparer le dossier de candidature au patrimoine mondial de l’UNESCO pour les Sultanats historiques des Comores, à élaborer un plan de gestion du tourisme durable et une stratégie de mise en œuvre pour la promotion du secteur culturel aux Comores en utilisant la boîte à outils du tourisme durable de l’UNESCO, l’expertise et d’autres ressources du programme de tourisme durable de l’UNESCO, et à mettre en œuvre une activité de formation pour les guides touristiques locaux des Sultanats historiques des Comores.

L’atelier du 2 au 5 novembre 2020 a été introduit par Mme Wahidat Hassani, Directrice générale des Arts et de la Culture (DGAC) qui a remercié l’UNESCO et les Pays-Bas pour leur contribution à ce projet.

L’atelier a démarré avec une présentation de la cartographie des ressources culturelles préparée dans le cadre du projet de l’équipe nationale avec le cartographe comorien, M. Cheihani Said Abdallah, comme chef de file. Après une introduction au concept de tourisme durable par l’expert international Mme. Dominique Verdugo, les participants ont suivi les différents guides du tourisme durable de l’UNESCO suivi d’un travail de groupe après chaque séance.

L’équipe nationale travaillera, à la suite de ce premier atelier, sur leur plan du tourisme durable. L’UNESCO organisera ensuite un deuxième atelier pour finaliser le plan en 2021.

” Il y a une énorme possibilité de développer le tourisme durable aux Comores avec leur riche patrimoine naturel et culturel. L’UNESCO est confiante qu’au travers de ce projet, les Comores seront mieux placées pour développer et gérer le tourisme d’une façon durable dans le respect des orientations de la Convention du patrimoine mondial de l’UNESCO. ” Karalyn Monteil, Spécialiste du programme culture, Bureau régional de l’UNESCO pour l’Afrique de l’Est.

Source : Les Comores se concentrent sur la gestion du tourisme durable

Votre stratégie de différenciation va s’articuler autour de votre produit, votre prix et votre localisation. Plus votre offre apparaîtra comme une réponse à l’attente du client, plus il sera susceptible de vous choisir.

Le projet du client

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite d’une enveloppe budgétaire allouée.

Il recouvre quatre notions importantes :

  1. Un ensemble finalisé (terminé) d’activités et d’actions. Cet ensemble englobe à la fois le processus de recherche d’informations et de décision du client.
  2. La référence à la satisfaction d’un besoin. La recherche de satisfaction d’un besoin est la base de toute démarche marketing.
  3. Dans des délais fixés. Le terme délai est ici capital puisqu’il installe la notion de période autant pour la réservation que pour la réalisation.
  4. Dans la limite budgétaire. La démarche et le choix du client se font toujours dans le cadre d’un budget que le client s’autorise.

 

La construction d’un produit

Un produit se présente sous la forme d’un système formé autour d’un service de base par des services annexes, des services périphériques et un processus de servuction.

Le service de base correspond à la vocation de l’entreprise, il satisfait le besoin principal du client. Il est à l’origine du contact client-prestataire. Pour un hôtelier, il s’agit de l’hébergement.

Les services annexes accompagnent le service de base, soit pour faciliter sa réalisation (restauration, room service, parking), soit pour valoriser l’offre et se différencier des concurrents (spa, réservation de billets, offre de baby-sitting…). Les services différenciateurs ont, avec le temps, tendance à devenir des services facilitateurs. Par exemple, les films à la demande ou la piscine sont devenus des services relativement communs dans les hôtels. Le spa ou la salle de fitness ont pris le même chemin.

Les services périphériques permettent à l’hôtelier de résoudre les problèmes du client qui l’empêchent de consommer le produit proposé. Par exemple, la navette pour les hôtels situés à proximité d’un aéroport, sans laquelle les clients ne pourraient arriver à leur établissement, car les taxis ne les chargeraient pas pour une course aussi courte.

La satisfaction du client est liée à la qualité de la prestation globale et la maîtrise de toutes les prestations est donc indispensable.

 

Le processus de servuction est l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaires à la réalisation du service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés à l’avance.

La fabrication du service

Le client est impliqué dans la production du service, sa présence est primordiale. Pas de client, pas de servuction. C’est le dosage de sa participation à son propre service qui va permettre d’en faire un élément différenciant.

Le support physique est l’aménagement intérieur des lieux, du mobilier et du matériel nécessaires à la production du service. Par extension, il s’agira également de la température des locaux, du niveau sonore, de la propreté, du rangement et de l’état général, etc. La rénovation du support physique est un élément pris en compte dans un plan marketing destiné à repositionner, relancer ou maintenir l’activité d’un établissement.

Le personnel en contact. Il s’agit des employés qui sont en relation directe avec la clientèle. Leur rôle est à la fois commercial (vente) et technique (compétences métier). Le personnel en contact intervient également en tant qu’arbitre entre les intérêts de l’entreprise et ceux du client. Ne pas surveiller et prendre en compte les difficultés rencontrées par celui-ci peut conduire à une démobilisation et, de ce fait, à des déboires et à des actes d’incivilité de la part des clients.

Le service est l’objectif du système, son résultat : réserver une place d’avion, organiser un voyage, se reposer, se détendre, travailler etc.

 

Définir sa politique de prix

Définir une politique, c’est fixer les objectifs que vous voulez atteindre dans un délai déterminé. Ils peuvent être quantitatifs (niveau de chiffre d’affaires, de rentabilité, parts de marché…) ou qualitatifs (image de votre enseigne, niveau de qualité…). La stratégie consiste à concevoir et mettre en œuvre des plans d’action en déployant des ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs.

Par exemple, si un hôtelier décide de rentrer sur un nouveau marché (autocaristes, séminaires…), il va devoir fixer un objectif pour la première année en termes de part de marché ou de chiffre d’affaires. Il devra ensuite préciser sa stratégie en fixant les moyens nécessaires : humains, techniques, financiers, commerciaux et, enfin, dresser un plan marketing qui répondra aux questions traditionnelles : qui toucher ? Comment ? Pour vendre quoi ? À quel prix et avec quelle promesse ?

Votre politique de prix est un élément important de votre différenciation. Elle doit être cohérente avec votre produit, votre image et vos objectifs de rentabilité.

Elle doit prendre en compte chaque offre que vous proposez et fixer des objectifs différents, car le marché et la concurrence ne sont pas identiques sur chacun. Pour la fixer, il faut commencer par analyser celle de vos concurrents. La technique la plus simple consiste à reproduire, dans un premier temps à partir de leur site internet, un graphique permettant de lire les prix de chacun sans tenir compte de leur classement.

Il y a généralement trois stratégies tarifaires possibles :

S1 = Être le moins cher du marché. Cette stratégie est également appelée stratégie de pénétration d’un marché. Si l’on ne possède pas d’avantage concurrentiel fort, on peut se faire connaître des acteurs (clients et prescripteurs) par une politique de prix agressive. Cette stratégie est généralement temporaire, car elle ne permet pas de dégager des marges suffisantes, et elle est toujours à la merci d’un concurrent pratiquant des tarifs encore moins élevés que les vôtres.

S2 = Avoir le même prix que la majorité du marché. Cette stratégie permet de ne pas déclencher un blocage sur le prix de la part d’un client potentiel et de mettre en avant des services différenciateurs que l’on est seul à proposer dans son offre. On peut aussi choisir cette stratégie lorsqu’on veut mettre en avant un positionnement du type ‘plus pour le même prix’.

S3 = Être le plus cher du marché. Cette stratégie permet à un établissement disposant d’avantages concurrentiels forts, et donc recherchés par les clients potentiels (proximité de la mer, du palais des congrès, d’un site touristique…), d’en tirer le profit maximum.

La stratégie tarifaire des concurrents étant connue, il faut maintenant fixer votre prix de vente à partir de la demande, de la concurrence, de la qualité voulue et des coûts.

Critères de formation de votre prix de vente

La demande : deux questions sont essentielles : Combien le client est-il prêt à payer une prestation déterminée ? En dessous de quel prix estime-t-il qu’une prestation ne peut pas être de qualité ?

Le prix psychologique : c’est le prix accepté par le plus grand nombre de clients. Il dépend à la fois des attributs du produit qui ont retenu leur attention ainsi que de leur perception du niveau de qualité. Connaître le prix psychologique est également indispensable pour évaluer l’élasticité du prix par rapport à la demande. On pourra ainsi vérifier la résistance ou la baisse de la demande à une augmentation du prix des chambres et, à l’opposé, l’augmentation de la demande à une baisse du prix.

La concurrence : grâce à internet, il est possible d’intégrer les avis des consommateurs, traduits par des notes, sur votre concurrence. Un niveau de prix pratiqué doit procurer en retour une satisfaction maximum des clients. Si ce n’est pas le cas, en raison par exemple d’une prestation mal réalisée, il faut savoir pondérer l’importance de ce prix dans votre appréciation.

La qualité voulue : il faut être capable de définir, pour le communiquer à ses clients, le niveau de qualité que vous voulez proposer à vos clients. Attention ! Fixer des limites à son niveau de qualité ne signifie pas que l’on va négliger certaines attentes du client mais que l’on va y répondre d’une manière différente. Par exemple, pour un hôtel sans restaurant, offrir un room service ou une offre de plats en distribution automatique.

Les coûts : arrêtez-vous à l’analyse des coûts directs facilement repérables pour dégager une marge de contribution au résultat global par offre.

Pour vous différencier de la concurrence, vous pouvez jouer sur le produit : sa composition, son prix, et avec la promesse que transmet votre communication sur la perception et l’image du client. L’ensemble de ces moyens permettent de bâtir une stratégie.

Source : Se différencier de ses concurrents

Le Covid a démocratisé le télétravail. Certains opérateurs touristiques ont déjà capté la tendance, et développent une offre dédiée.

Les pieds dans le sable, et le nez sur l’ordinateur. Voilà brossé (à grands traits) le portrait des “digital nomades”. Une population d’actifs – indépendants ou salariés – parcourant le monde en conjuguant vacances et travail qui intéresse plus que jamais les opérateurs touristiques. Et pour cause. Si la tendance montait déjà en puissance avant le Covid-19, celui-ci vient de lui donner un sacré coup d’accélérateur en inscrivant de façon massive le télétravail dans les usages. Au point que le “home office” (travail à la maison) se voit déjà concurrencé par le “remote work”, travail à distance pouvant se pratiquer depuis… à peu près n’importe où, tant que la connexion Internet est bonne. Si l’hôtellerie s’intéressait déjà de près au sujet, en permettant de se poser sur leurs banquettes cosy avec son ordinateur entre deux rendez-vous, d’autres sont déjà en train de travailler à une offre ciblant spécifiquement les digital nomades, dans des lieux habituellement perçus comme les temples du loisir. Ainsi de Pierre et Vacances, qui a déployé une “Offre télétravail” dès cet été, pensée en coconstruction avec ses clients et ses salariés sur une sélection de destinations. Une offre vouée à être enrichie continuellement “afin de proposer, à terme, une expérience de télétravail optimale dans ses résidences et villages.” Au cours de l’été, des “bêta-testeurs” ont été invités à expérimenter le travail à distance chez Pierre & Vacances, afin de permettre au groupe d’identifier les axes d’amélioration.

Un nouveau terrain de jeu pour les destinations

Certaines destinations ont aussi voulu frapper un grand coup en concevant un visa télétravail permettant de travailler pendant un an dans un cadre paradisiaque. Une initiative signée de La Barbade, qui a vu ainsi le moyen avec ce « Barbados Welcome Stamp » de reconquérir de nouveaux touristes… et de rebondir sur la crise du Covid pour faire parler d’elle de façon positive. D’autres pays plancheraient aussi sur des dispositifs similaires, tandis que certains l’avaient déjà développé, comme l’Allemagne, avec son visa freelance. Et certaines destinations ont particulièrement les faveurs des digital nomades. Dans les (très) nombreux classements établis par des sites spécialisés reviennent ainsi régulièrement Bali, la Thaïlande, le Portugal, le Mexique, l’Espagne ou la Colombie… Sans doute un nouveau terrain de conquête pour les destinations pour l’après-Covid.

Source : Les travailleurs nomades, nouveaux chouchous du tourisme

En raison de la crise sanitaire, les clients hésitent à séjourner à l’hôtel. Pour les attirer pendant la période estivale et même l’après saison, les établissements multiplient les offres commerciales et adaptent leur stratégie marketing.

Ouvert en juin 2019 dans l’ancien Hôtel-Dieu, monument historique et emblématique de Lyon (Rhône), le nouvel Intercontinental (5 étoiles) s’est rapidement imposé comme l’un des fleurons de l’hôtellerie de luxe lyonnaise. Ses 144 chambres et suites, son immense bar et restaurant gastronomique séduisent autant une clientèle de loisirs que d’affaires, et notamment les visiteurs internationaux – qui représentaient jusqu’alors 60 % de la clientèle. Reste qu’aujourd’hui, ces derniers font cruellement défaut en raison de la crise sanitaire qui sévit partout dans le monde. Face à cette situation inédite, l’hôtel Intercontinental a dû revoir sa stratégie marketing.

Nous avons lancé cinq nouvelles offres afin de séduire et fidéliser les touristes français qui représentent désormais 85 % de notre clientèle. L’objectif est de les inciter à faire étape dans la ville pendant leurs vacances, Lyon ayant une situation géographique idéale. Nous espérons qu’il en sera de même pour les touristes européens de proximité qui viendront dans le sud de la France”, explique Madelijn Vervoord, la directrice générale de l’Intercontinental Lyon Hôtel-Dieu. Pour séduire tous ces visiteurs et répondre à leurs attentes, l’hôtel a segmenté ses offres qui s’adressent ainsi soit aux familles, soit aux Lyonnais, soit aux vacanciers en route pour le Sud. À l’instar de l’offre ‘Route 69’, qui inclut une nuitée en surclassement avec petit déjeuner, le lavage de la voiture et une place de parking ! “La voiture sera le mode de déplacement le plus utilisé cet été. D’où l’idée de choyer nos visiteurs qui font étape”, complète la directrice. Avec son offre ‘Cap vers le Sud’, l’établissement a même créé, avec ses homologues, les hôtels Intercontinental de Bordeaux et de Marseille, une formule originale qui permet aux touristes de séjourner deux nuits dans l’un de ces établissements de luxe situés dans les trois capitales méridionales. Avec ses offres originales, l’Intercontinental lyonnais espère ainsi maintenir son activité cet été, son taux d’occupation avoisinant les 45 %.

Adapter l’offre à une nouvelle clientèle

Autre établissement lyonnais à innover cet été : le Mob Hôtel, situé dans le quartier de la Confluence, face à la Saône. Ce boutique-hôtel trendy joue notamment la carte de la staycation (séjour près de chez soi) et de l’humour, avec son offre ‘parents indignes’. Les enfants sont gardés et occupés par de nombreuses activités (ateliers potager, chasse au trésor, yoga…) jusqu’à 14 heures pour laisser les parents se reposer ou visiter la ville. De même, l’hôtel propose aux citadins un moment d’évasion le temps d’un week-end, avec son offre ‘Fuguer au Mob’ qui permet de profiter d’une chambre avec terrasse et d’une bouteille de champagne ! De quoi séduire la clientèle lyonnaise et régionale avide de s’accorder une parenthèse sans partir loin de chez elle.

Dans le département voisin de l’Ain, le Jiva Hill, hôtel 5 étoiles situé au pied du Jura et à proximité de Genève, lance également de nouvelles offres à destination d’une clientèle qui sera cet été majoritairement franco-suisse et de proximité, à défaut des visiteurs du Moyen-Orient qui avaient l’habitude de séjourner dans l’établissement pendant l’été. “Pour rassurer la clientèle en ces temps incertains, nous avons par exemple assoupli notre politique d’annulation, avec la possibilité d’annuler son séjour la veille avant 16 heures. De même, nous encourageons les longs séjours car notre hôtel est une destination de vacances en soi avec de nombreuses activités d’extérieur proposées dans un cadre très ressourçant. Notre clientèle vient ici pour décompresser. Nous proposons ainsi une réduction de 20 % pour trois nuits, quatre nuits pour le prix de trois ou encore sept nuits pour le prix de cinq… Nous avons aussi étoffé nos packages et créé des stages de tennis couplés à des cours d’anglais pour les enfants”, explique Aurélie Daractz, directrice commerciale et communication du Jiva Hill. L’hôtel qui espère atteindre un taux d’occupation de 60 % cet été, a d’ailleurs renforcé sa communication sur les réseaux sociaux et lancé une campagne sur le tram de Genève pour séduire la clientèle locale.

Source : Pour relancer l’activité, les hôtels se mobilisent

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Le géant américain du tourisme est comme l’ensemble de l’industrie en mauvaise posture. Malgré sa levée de fonds de deux milliards de dollars, ses réorientations commerciales, Airbnb va couper dans ses effectifs et ses investissements pour se sauver. Explications.

Le covid-19 semble être une lame de fond qui n’épargne aucune entreprise du tourisme qu’elle soit du digital ou traditionnelle.

Alors que les agences se demandent si elles réouvriront, les tour-opérateurs s’ils vont survivre, de l’autre côté de l’Atlantique l’heure est grave pour le site de location saisonnière, Airbnb.

Il y a tout juste un mois, sa direction annonçait avoir levé non pas un, mais deux milliards de dollars pour faire face à “la plus grande crise” de son histoire, des mots mêmes de Brian Chesky cofondateur et PDG de la plateforme.

Un ouf de soulagement pouvait presque s’entendre dans les bureaux de San Francisco.

Depuis l’entreprise a essayé de s’adapter à la crise en misant sur des locations de longue durée, l’activité représentait jusqu’alors environ14% de ses réservations.

Sur cette nouvel onglet de la plateforme, les internautes peuvent trouver plus d’un million d’annonces pour des logements disponibles de 6 à 9 mois, de quoi répondre aux préoccupations des citadins obligés de télétravailler et voulant fuir les grandes villes.

Mais ce virage n’a semble-t-il pas suffit.


Réduction des effectifs, suspension des dépenses marketing…

Ce mardi 5 mai 2020, Brian Chesky s’est de nouveau adressé à ses salariés, depuis chez lui et sur un ton plus solennel.

“Chaque fois que nous avons parlé, j’ai partagé de bonnes et de mauvaises nouvelles, mais aujourd’hui, je dois partager des nouvelles très tristes.

Lorsque vous m’avez posé des questions sur les licenciements, j’ai dit que rien n’était en jeu. Aujourd’hui, je dois confirmer que nous réduisons l’effectif d’Airbnb,” explique le PDG de l’entreprise, dans une lettre publiée sur la plateforme.

Et l’information ne réjouit personne puisque près d’un quart des salariés d’Airbnb dans le monde vont se retrouver au chômage, soit 1 900 personnes. Les salariés en seront informés dans les prochaines heures, avec une date effective de licenciement prévue pour le 11 mai, notamment aux USA et Canada.

Différentes mesures économiques et de suivis ont été prises afin d’aider les employés à gérer au mieux cette triste réalité.

Rien ne circule pour le moment sur le siège parisien.

Pour en arriver là, le patron prédit une baisse du chiffre d’affaires supérieur 50% pour l’année en cours.

Si le chiffre d’affaires s’annonce moindre, l’incertitude est elle aussi très grande avec la moitié de la planète confinée et des frontières fermées.

De plus selon Brian Chesky le tourisme va changer.

“Les gens voudront des options plus proches de chez eux, plus sûres et plus abordables.

Mais les gens aspirent également à quelque chose qui semble leur avoir été retiré – la connexion humaine.

Cette crise a affiné notre concentration pour revenir à nos racines, revenir à l’essentiel, revenir à ce qui est vraiment spécial à propos d’Airbnb – les gens ordinaires qui hébergent leurs maisons et offrent des expériences.”


Airbnb va se recentrer sur son coeur de métier

De ce constat en résulte aussi un repositionnement sur le coeur de métier de la plateforme et une réduction drastique des investissements dans les hôtels, les transports et les studios Airbnb.

Dans le même temps, les dépenses marketing ont été suspendues afin de permettre de générer 800 millions de dollars d’économie, sur l’année 2020.

“Comme je l’ai appris ces huit dernières semaines, une crise vous apporte de la clarté sur ce qui est vraiment important.

Le monde a plus que jamais besoin d’une connexion humaine et je sais qu’Airbnb sera à la hauteur.

Je suis vraiment désolé. Sachez que ce n’est pas de votre faute. Le monde ne cessera de rechercher les qualités et les talents que vous avez apportés à Airbnb… qui ont contribué à faire d’Airbnb,” a conclu le patron d’Airbnb.

Dans le même temps, pour rassurer les clients et les hôtes, la plateforme vient de signer un partenariat avec l’entreprise de nettoyage durable Ekoklean.

Cette nouvelle offre “Ekoklean on demand” sera disponible dès juillet 2020 en France, et permettra de proposer un service de nettoyage et de désinfection des logements de niveau professionnel à leurs voyageurs.

Un kit de nettoyage et de désinfection contenant des équipements de protection individuels écologiques et des produits désinfectants approuvés pour un usage médical seront conçus et proposés par Ekoklean aux hôtes français.

Ce partenariat s’inscrit dans le nouveau protocole mondial d’hygiène et propreté mis en place par Aribnb pour le futur du voyage.

Source : Covid-19 : quel est le plan de Brian Chesky pour sauver Airbnb ?

En cette période de crise sanitaire, balladins a mis au point un plan d’accompagnement personnalisé permettant à chaque membre de son réseau de mieux appréhender les enjeux sanitaires et économiques. Ce plan prévoit notamment d’aider les hôteliers à adapter leur activité dans l’optique de pouvoir accueillir, dans les meilleures conditions, collaborateurs puis clients. David Morel, président de balladins, explique : “En cette période sans précédent et incertaine, ainsi qu’en prévision de la seconde phase qui en découlera, notre rôle de franchiseur est essentiel. […] Ces liens et cette proximité déjà établis nous permettent de répondre présents rapidement et concrètement. Mais surtout, ils nous permettent d’envisager plus sereinement l’après-confinement, étape après étape.”

Pour répondre aux nombreuses questions des clients, balladins a déployé des outils pour les accompagner et les rassurer : un service client renforcé, l’assouplissement des conditions de ventes, le prolongement des validités des bons-cadeaux, la communication régulière sur son site ainsi que ses réseaux sociaux.

En lien constant avec des organismes de la profession (Umih, GNC, GNI, Atout France), balladins a également amplifié ses procédures et mesures sanitaires. En marge du déconfinement et de la reprise de l’activité, l’enseigne organise ainsi la mise en place de nombreuses dispositions dans ses établissements, recensées dans un guide des bonnes pratiques sanitaires diffusé à l’ensemble du réseau. Elles concernent tous les services et toutes les personnes au sein de l’établissement, du client à l’accueil, en passant par le personnel d’étage ou encore le personnel de service :

– respect des gestes barrières (notamment via la mise en place de signalétique dédiée), matériels de protection (gants, masques, gel hydro-alcoolique) ;

– affichage pour une meilleure communication et visibilité des règles, etc.

Source : Balladins dévoile sa stratégie pour l’après-Covid-19

Guillaume Cromer, président d’ATD (Acteur du Tourisme Durable), Lionel Habasque, représentant d’ATR (Agir pour un Tourisme Responsable), Caroline Mignon et Gilles Béville, respectivement directrice et président de l’ATES (Association pour le Tourisme Equitable et Solidaire), quatre têtes de réseau du tourisme durable depuis longtemps impliqués dans son déploiement, ont été convoquées par la Commission des Affaires Economiques de l’Assemblée Nationale le 2 mai dernier pour répondre aux différentes questions que se posent les députés afin de mettre en place, on l’espère, une stratégie plus lisible sur ces enjeux cruciaux.

Pourquoi une telle audition ?

Dans un premier temps, l’objectif affiché des parlementaires est de faire un cadrage général sur les données et les grands enjeux du tourisme durable. La demande, issue de la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale portait sur une mission d’information relative au tourisme présidée par M. Vincent Rolland, député de Savoie, et dont les rapporteurs sont Mme Marguerite Deprez-Audebert, députée du Pas de Calais et M. Didier Martin, député de Côte d’Or étaient également présents.

Il est intéressant de noter que cette demande d’audition a permis de relier deux études actuellement en cours sur le même sujet qui n’était pas au fait l’une de l’autre, puisque l’ADEME vient de réunir, à la demande du comité interministériel du tourisme, un groupe de travail sur les préconisations stratégiques en matière de tourisme durable à intégrer pour la France, avec pour objectif d’en faire un rapport  qui sera remis à l’automne et présenté au comité prédié par le Premier Ministre. La convocation des têtes de réseaux bien informés d’ATD, de l’ATR et de l’ATES a donc permis d’informer et l’Assemblée Nationale et l’ADEME de leurs études respectives, comme quoi le lobbying pour le tourisme durable a aussi pour résultat de décloisonner le mille-feuille français qui multiplie les études et prospectives parallèles sans toujours trop regarder ce qui se fait chez le voisin…..

Comment a-t-elle été préparée ?

Deux semaines avant l’audition, la commission a envoyé une liste de 24 questions à ATD, l’ATES et ATR, qui se sont réunis pour faire un point et présenter un positionnement cohérent face aux enjeux du tourisme durable en France. Guillaume Cromer précise : « Quelques questions étaient assez orientées, par exemple les députés percevaient le tourisme durable comme un marché spécifique (quels atouts pour la France, quels concurrents, quelle taille du marché, etc.), il a alors été décidé de leur faire comprendre clairement que l’enjeu n’était pas là, mais bien de travailler à l’échelle d’une vraie stratégie de développement durable du tourisme en France et ainsi montrer que la destination France était pionnière dans le monde sur ce sujet. » Chaque réseau a également travaillé de son côté pour tenter de défendre ses sujets avec sa sensibilité propre. ATR qui représente les voyagistes, a ainsi proposé de mettre sur la table le sujet du tourisme émetteur (outgoing), l’enjeu climatique et l’importance de l’évaluation rigoureuse des pratiques. Guillaume Cromer s’est emparé des réseaux sociaux pour faire un appel à témoignage et expliquer le contexte en précisant les points cruciaux qu’ATD s’engageait à défendre (« décarboner » le tourisme, réorienter la pression fiscale sur les activités et produits ayant un impact sur la biodiversité, etc.) et le besoin d’objectifs sociaux et économiques à atteindre pour avoir une véritable stratégie écrite sur ce sujet. Il a notamment été choqué de ne pas voir apparaitre les mots « Climat, biodiversité et train ». L’ATES a établi un parallèle entre l’évolution de la grande consommation et les tendances observées dans le tourisme de rechercher plus de responsabilité et d’équitable dans les choix opérés.

Ce qui en ressort :

Le jour J, lors de l’audition, Guillaume Cromer (ATD), Lionel Habasque (ATR), Caroline Mignon et Gilles Béville (ATES) ont présenté l’historique des enjeux à l’échelle internationale, nationale et plus locale en appuyant sur quelques points importants (les enjeux face à l’urgence climatique, l’enjeu prioritaire de la mobilité intérieure en France, plus d’investissement dans le train, réduire le pouvoir donné au low cost, etc.). Bien que peu nombreux, les députés se sont montrés attentifs aux différentes problématiques exposées malgré des visions différentes liées leurs sensibilités politiques.  Il revient à présent à ATD, ATR et l’ATES de rédiger une note de synthèse pour préciser les positions exposées lors de l’audition sur les enjeux du tourisme durable en France et de les partager massivement dans la profession, au-delà de leurs membres respectifs. Cette synthèse permettra également d’engager les professionnels et de faire du bruit auprès des décideurs et sera validée en amont par des experts clés de la profession.

Un réel pas en avant pour le tourisme durable ?

Engagés depuis toujours pour le tourisme durable, Guillaume Cromer (ATD), Julien Buot, coordinateur ATR et Caroline Mignon (ATES), nous répondent :

Guillaume Cromer (ATD) : «  Pour l’instant, on ne peut pas dire qu’il en ressort des choses impactantes pour notre sujet. Il y a un intérêt et des questions sur le sujet de la part de l’Assemblée nationale, c’est plutôt positif dans ce sens. Après, je ne pense pas que les solutions passeront par là. Il faut former un vrai lobbying citoyen autour de ces sujets pour mettre la pression sur les décideurs à l’échelle nationale ou régionale afin que des décisions courageuses soient prises et fassent effet boule de neige… Les réactions aux publications sur le sujet sur Facebook, Twitter, LinkedIn sont positives car les gens sont bien d’accord qu’il faut opérer une vraie transition du tourisme et que la manière dont on développe aujourd’hui cette industrie nous envoie dans le mur. »

Julien Buot (ATR) : C’était bien que ce soit un opérateur qui échange avec les députés de la commission des affaires économiques. Lionel HABASQUE, membre du comité exécutif d’ATR, est Directeur Général délégué de Voyageurs du Monde. Il a pu témoigner des engagements d’une grande entreprise dans la lutte contre le changement climatique, et préciser que la France est l’une des principales destinations des clients de Voyageurs d Monde. Cette audition permet de nous mettre le pied à  l’étrier en perspective du groupe de travail animé par l’ADEME à la demande du Comité Interministériel du Tourisme. La note que nous allons produire dans ce cadre est aussi une occasion à saisir pour présenter l’écosystème du tourisme durable en France et la complémentarité des actions depuis de longues années par ATD, ATR, ATES, et les membres de plus en plus nombreux de ces trois réseaux. Si l’Etat français a pu être pionner à la fin des années 1990, il a désormais du retard à rattraper sur de nombreux pays. Il pourrait commencer par reconnaître et encourager l’action des acteurs privés et des collectivités locales et coordonner une stratégie nationale ambitieuse de développement durable du tourisme, des loisirs, et des voyages.

Caroline Mignon (ATES) : Réjouissons-nous que ce sujet intéresse nos députées et ministères mais ne crions pas victoire. Les décisions qu’il faudrait prendre peuvent entrer en contradiction avec certains intérêts économiques, aussi ne faut-il pas compter uniquement sur les décideurs politiques mais bien mener une sensibilisation des professionnels et des consommateurs à grande échelle pour favoriser une autre manière d’aborder les vacances et le voyage. En aucun cas, nous ne pourrons nous contenter de mesures à la marge ; nous avons besoin d’une stratégie nationale ambitieuse, en incoming (tourisme réceptif) comme en outgoing (tourisme émetteur), pour que, ici comme ailleurs, la France soit le porte-drapeau d’un tourisme respectueux des cultures, du vivant et du territoire, qui constitue un levier de développement local équilibré et pérenne. Le chemin est encore long !

Le portail voyageons-autrement.com qui, depuis plus de dix ans a également engagé une action de lobbying éditorial, s’engage également à suivre et à relayer la suite de cette audition à l’Assemblée nationale mais aussi les suites du groupe de travail animé par l’ADEME pour le comité interministériel du tourisme sur les préconisations stratégiques en matière de tourisme durable à intégrer pour la France dont le premier groupe de travail s’est réuni le 13 mai. A suivre donc…

Source : Quatre têtes de réseau du tourisme durable auditionnées à l’Assemblée Nationale 

La plupart des hôtels et restaurants ont ouvert des comptes sur les principaux réseaux sociaux, Facebook et Instagram en tête. À quelle fréquence faut-il y ajouter du contenu pour être plus performant ? Être présent sur ces réseaux nécessite une stratégie éditoriale. Si la régularité est indispensable, la pertinence du contenu est également un élément essentiel.

 

La première règle est de pratiquer le test & learn : vous devrez tester plusieurs fréquences avant de savoir quelle règle adopter. En revanche, vous aurez beau poster quatre fois par jour, si les posts ne sont pas pertinents ou si vous n’êtes pas régulier, vous perdrez toute crédibilité vis à vis de la communauté et des algorithmes.

 

En moyenne, quelle est la fréquence à adopter sur les réseaux ?

  • Sur Instagram, l’idéal est de poster une fois par jour. Si vous manquez de temps, vous pouvez réduire à deux à trois fois par semaine. Pensez à ajouter entre temps des stories, formats plus attractifs et plus spontanés.

 

  • Sur Facebook, les marques ayant plus de 10 000 followers et qui publient entre un et deux posts par jours obtiennent un meilleur taux de clics selon une étude Hubspot. Une moyenne de un post par jour est honorable.

  • Sur Twitter, selon Socialbakers, au-delà de trois tweets par jour, le taux d’engagement diminuerait. Attention à avoir un contenu suffisamment varié et régulier ou à pratiquer la curation (c’est-à-dire sélectionner du contenu pertinent avant de le partager) pour suivre la cadence.

  • Sur Youtube, la fréquence la plus performante serait une vidéo par semaine, mais c’est un format très intense. Dans le cas d’un hôtel, ne vous lancez que si vous pouvez financer une production vidéo régulièrement. Si vous pensez pouvoir produire une ou deux vidéos par an, faites-le, mais ne laissez pas passer une année sans publier. Les vidéos sur Youtube sont plus professionnelles que celles que l’on peut diffuser sur Instagram ou sur les autres réseaux. Une telle création est chronophage et très coûteuse.

 

  • Enfin, Linkedin conseille aux entreprises de ne pas poster plus de 20 fois par mois.

 

Source : À quelle fréquence faut-il publier sur les réseaux sociaux?